课程背景
在工厂里，能够直接为买方创造价值（加工货品+提供服务）的是一线员工和装置，“以自我为中心、得过并且过、推诿扯皮、不负责任、不思进取”型的员工不在少数，从实践看，“跑冒滴漏、经常故障、存在安全质量隐患”型的装置也不在少数。管控的责任就是要将这些员工转变为“有服务意识、自我要求、有担当、反求诸己、持续研习、持续精进、珍惜生命”；将这些装置转变为“规划合理、功能健全、适用性广，满足安全质量的需要、易操作易维护”，从而拉升生产力为买方创造更大的价值。很多管人者在开展具体的管控活动时会迷茫：
1. 我也想为公司尽一份力，就一线经验说，可我要做什么？
2. 我要怎么做才能真正支援到目的的达成？
3. 我定的准则员工不执行该怎么办？
4. 员工不听我的，在实际应用里，该怎么办？
5. 遇到问题时，要怎样决策？怎样选项？
6. 我要研习些什么？
本课是基于老师多年实地精益实战的成功心得、失败教训，结合为人处世的哲学，多角度、深度思索而研发的一门课程，主要用于支援管人者在开展TPM活动时：
1. 统一认识，落地时，修正对TPM的错误认知；
2. 明晰TPM结晶的绩效衡量指标以及重点；
3. 为了取得更好的绩效结晶，都需要做什么？
4. 管人者应怎样开展TPM管控活动？
5. 解答管人者在开展TPM活动进程中，遇到的困惑和难题；
课程收益
• 对TPM有个周全、客观、正确的认识；
• 明晰TPM的绩效衡量指标以及重点；
• 弄懂TPM活动的内容、目的、办法；
• 管人者自我觉察：管控事务的意义、为人处世、自己本领的不足，后续该怎样行动？
• 管人者丢掉：官僚主义、本位主义、形式主义
• 学会怎样启发员工自我觉察，练就员工自我管控的本领；
• 消除开展TPM活动的诸多困惑和疑虑；
参训者回到事务岗位上，倘若能够一直秉持“反求诸己、持续研习、改变自己、服务他人”的正确认知，不被表面现象所迷惑，在实际应用里，勇敢地面对自己的不足和现实，持续持续的拉升自己做人的素养、磨炼发现问题、破解难题的本领，TPM活动就能落到实处，公司经营管控的各项绩效指标就会越来越好，同时还会收获一个团结并且有战斗力的队伍、一个出色的公司信念！
课程大纲
碰头：每个人的命运为何会如此不同？
收集参训者问题或者困惑：施行TPM管控进程中遇到的问题或者困惑
一、TPM的“缘起”以及使命
1.公司、管控事务存在的意义和目的
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公司存在的意义
碰头：谁是QCD的第一责任人？
碰头：有两类员工，你想要哪一类员工？他们的命运会有什么不同？你有多少比例的出色员工？
碰头：有两类装置，你想要哪一类装置？ 你有多少比例的出色装置？
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管控事务存在意义和目的
2.TPM为何？他有什么使命
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TPM的诞生和演进
碰头：TPM引入中国工厂的困难以及化解
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TPM的总体轮廓
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TPM的使命
3.管人者要怎样开展具体的管控活动
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人类研习进步最快捷、最有效的办法---模仿
碰头：我们现在开展具体管控事务的模式为何样的
碰头：我们开展具体管控事务的办法论应该为何样
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做人：格物、致知、诚意，正心、修身、齐家、治国、平天下
实例：参训者自己遇到的问题1
实例：参训者自己遇到的问题2
实例：参训者自己遇到的问题3
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做事：发现问题、拆解问题、破解难题的本领
实例：参训者自己遇到的问题1
实例：参训者自己遇到的问题2
实例：参训者自己遇到的问题3
4.公司系统化导入TPM，各级管人人员的重点事务事项
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公司系统化导入TPM，在不同的阶段，各级管人人员的重点事务事项以及本领要求
碰头交流：高层管人人员的事务重点、本领要求
碰头交流：中层管人人员的事务重点、本领要求
碰头交流：基层管人人员的事务重点、本领要求
答疑：针对这一章节内容碰头并答疑
二、衡量TPM活动成效的绩效管控
1．衡量TPM活动成效的绩效管控
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工厂的16大损失
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工厂16大损失树状图
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工厂级的绩效管控指标
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绩效指标的分解：到部门到班组
2.装置综合效率OEE
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装置8大损失的样貌展示
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装置利用率
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OEE装置综合效率=时间利用率*性能利用率*合格率
操练：装置OEE的计算
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OEE的利用价值
答疑：针对这一章节内容碰头并答疑
三、导入TPM活动的前期准备
1. 中层管人人员需要重点准备
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明晰各岗位的职责
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职务面谈：职务期待和职务接纳的共识
操练：职务面谈（岗位职责）
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梳理业务链路（约100-150个）
实例分享：业务链路
2. 基层管人人员需要重点准备
自评表：班组长本领素质模型评核表
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学识和本领的区别
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指导的本领
实例分享：指导的本领
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改进的本领
实例分享：改进的本领
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待人的本领
实例分享：待人的本领
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安全的本领
实例分享：安全的本领
答疑：针对这一章节内容碰头并答疑
四、5S管控
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衡量5S成败的准则
碰头：干净整洁的实地是5S追求的目的吗？
1，
整理整顿
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何为整理整顿
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希望借助整理整顿达成的目的
碰头：指导员工开展整理整顿的前提（出发点、心得储备、心态调整）
碰头：正确指导员工开展整理整顿的办法
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整理整顿的验收准则
1，
清扫
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何为清扫
•
希望借助清扫达成的目的
碰头：指导员工开展清扫活动的前提（出发点、心得储备、心态调整）
碰头：正确指导员工开展清扫活动的办法
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清扫的验收准则
1，
清洁
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何为清洁
•
希望借助清洁达成的目的
碰头：指导员工开展清洁活动的前提（出发点、心得储备、心态调整）
碰头：正确指导员工开展清洁活动的办法
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清洁的验收准则
答疑：针对这一章节内容碰头并答疑
五、装置故障的根本原因拆解以及0故障的达成原理
碰头：我们是否有充分的时间对每一个装置故障开展彻底的根本原因拆解？
碰头：对装置故障开展彻底的根本原因拆解的意义和价值
碰头：谁应该承担装置故障根本原因拆解的主体责任
1，装置故障的根本原因拆解
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故障发生的原理
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装置故障的等级评价
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做故障根本原因拆解的“三现二原”
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明晰定义装置故障
实例：装置故障的描述
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5WHY拆解法找根本原因
实例：5WHY拆解法的实战实例
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“黑色宝藏”的价值
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装置故障的8类根本原因
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对待引发故障的人、管控、技艺等等应有的态度
2, 零故障的达成原理
碰头：0故障为何意思？是不能发生装置故障的意思吗？
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0故障的含义
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故障的根本原因以及预防对策
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预防对策和TPM8大支柱之间的对应关系
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达成0故障的第一阶段：消除强制劣化，引入自主维护
碰头：该阶段重点的事务事项、做法、责任归属
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达成0故障的第二阶段：探索自然劣化，引入以时间为周期的规划维护
碰头：该阶段重点的事务事项、做法、责任归属
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达成0故障的第三阶段：薄弱点改进，延长装置采用周期
碰头：该阶段重点的事务事项、做法、责任归属
•
达成0故障的第四阶段：探索自然劣化，引入以状态为参照系的规划维护
碰头：该阶段重点的事务事项、做法、责任归属
答疑：针对这一章节内容碰头并答疑
六、开展装置维护活动
碰头：单台装置的管控责任应该归属于哪个部门或者岗位
1.
维护
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维护的含义
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维护的目的
1.
开展维护活动的流程
碰头：我们是否有充分的时间对每一个装置都开展维护活动？
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开展维护活动的流程
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装置要害度评价
实例：装置要害度评价的方案
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弄懂装置运行原理、零部件的劣化模式
碰头：具体做法，以及输出资料
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维护打法的选项&维护难度评价
实例：参考建议
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自主维护和规划维护的分工
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维护暂行基准书的制作
碰头：维护暂行基准书的不足以及不足的原因以及后期注意事项
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故障拆解和维护基准书的闭环
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备品备件的管控
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规划维护的主规划以及维护工单
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维护学识培训一点课
实例：一点课
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自主维护记录表
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规划维护日志
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装置绩效资料
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维护事务的改进
答疑：针对这一章节内容碰头并答疑
答疑：针对后续开展TPM活动的疑虑和困惑开展碰头和答疑
闭会发言
---助推后续行动
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|王相增老师
适合谁听
第一、二、三、四章节：总经理、各部门经理、主管。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。