课程背景
CMMI 全称是Capability Maturity Model Integration 本领成熟度模型集成，是一套绩效改进轮廓，适用于希望持续拉升性能以及化解和破解业务挑战的组织和项目。
它是由美国卡耐基梅陇大学的软件工程学院，就一线经验说，借助Watt Humphrey一生在IBM 事务践行的软件开发、进程改进和质量拉升理论和实践的基础上编制而来；用于支援挑选和评核软件以及系统集成供应商的软件开发和服务水平的一套准则。故而，CMMI 是构筑在组织的业务绩效标的的基础之上，提供一整套进程改进实践，并最终构筑绩效改进架构，使组织获得良好的投资回报。
在过去的公司运用中， 证明CMMI 是行之有效的实践集成轮廓。现在的CMMIV2.0 在此基础上，能够迅速拉升和维持任何组织的绩效，从而拉升质量、盈利本领和竞争力。
课程收益
•
掌握CMMI2.0模型结构、作用和要害模型关系的要害概念
•
将CMMI2.0原理运用到组织，从而达成组织的商业标的。
•
周全掌握项目规划拟定的流程和办法
•
掌握怎样根据项目规划开展项目监控,问题的跟踪和关闭
•
掌握隐患识别、定义、评核以及优先级排序、隐患减轻以及化解
•
掌握供应商协议的拟定、采购执行和物资的验证和移交
•
掌握事务货品和诉求一致性管控以及不一致处理
•
掌握构筑配置管控系统，发布基线，变更管控和配置审计
•
掌握货品进程和结果的评价，促成、跟进不符合的处理
•
掌握度量资料的收集、拆解、存储和结果采用
•
找到“我们在哪里”，从而构筑或者调整路线图。
•
获得阶段性的认可和持续的改进动力
•
练就进程改进内部专家
•
获得宝贵的外部心得
【课程特色】
• 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具备多年公司高层管控经历和驻厂咨询带练心得，支援公司突破瓶颈，指导公司管控队伍打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼收束，理论少，干货多，专精、实战；
• 特色二：定制化：每次内训课都是在对公司现况、核心诉求、参训者结构深度领会的基础上定制式课件开发，内容针对性强。
• 特色三：532训战结合：每次课程都有50%的时间实战解说；30%的时间为碰头和上手环节，课堂实地做出方案，做实战还原，参训者体验感强；20%的时间为理论解说环节。
• 特色四：课程理论和实战心得源自华为，但授课内容又超出华为。
课程大纲
1、CMMI概述
2、CMMI2.0的变化
3，CMMI2.0实践域精讲
序号
实践
简称
实践个数
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
Level 5
1
诉求开发和管控
RDM
14
1
6
7
2
技艺解题打法
TS
10
1
3
6
3
货品集成
PI
10
1
6
3
4
同行评审
PR
6
1
4
1
5
验证和确认
VV
7
2
3
2
6
进程质量保证
PQA
6
1
4
1
7
供应商协议管控
SAM
10
3
4
2
8
估算
EST
6
1
3
2
9
策划
Plan
15
2
8
4
1
10
监视和将控
MC
10
2
4
4
11
隐患和机会管控
ROM
8
1
2
5
12
组织级培训
OT
9
1
2
6
13
配置管控
CM
7
1
6
14
原因拆解和破解
CAR
11
1
2
5
2
1
15
决策拆解和破解
DAR
8
2
5
16
治理
GOV
8
1
4
2
1
17
施行基础条件
II
6
1
2
3
18
进程资产开发
PAD
11
1
3
7
19
进程管控
PCM
12
3
2
6
1
20
管控性能和度量
MPM
22
2
6
6
5
3
2.
3.
4.
5.
6.
一，CMMI概述
1、CMM、CMMI1.0以及CMMI2.0概述
2、CMMI演进历程
3、CMMI2.0本领等级
• 不完整级
• 初始级
• 已管控级
• 已定义级
• 量化管控级
•
精进管控级
1、
CMMI V2.0模型
1.
二，CMMI2.0的变化
1、思想的变化
2、要害术语的变化
• 本领域
1、
结构和描述方式的变化
2、
CMMIV2.0实践统计
3、
进程域的变化
4、
CMMI2.0PA和V1.3对比
5、
CMMI2.0实践域价值
1.
三，CMMI2.0实践域精讲
1、诉求开发和管控RDM实践域
1.1、诉求开发和管控(RDM)概述
1.3、诉求开发和管控RDM实践清单
• RDM 1.1 记录诉求
• RDM 2.1 抽取利益相关方的诉求、期望、约束条件和接口或者连接。
• RDM 2.2 将利益相关方的诉求、期望、约束条件、接口或者连接转化为优先的买方诉求。
• RDM 2.3 和诉求提供者就诉求的含义达成一致。
• RDM 2.4 获得项目参与者的承诺，即他们能够落实这些诉求。
• RDM 2.5 开发、记录和维护诉求和活动或者事务货品之间的双向可追溯性。
• RDM 2.6 确保规划和活动或者事务货品和诉求保持一致。
• RDM 3.1 开发并持续更新解题打法以及其组件的诉求。
• RDM 3.2 开发操作概念和情境。
• RDM 3.3 分配要落实的诉求。
• RDM 3.4 识别、开发并持续更新接口或者连接诉求。
• RDM 3.5 确保诉求是必要并且充分的。
• RDM 3.6 在利益相关方的诉求和约束条件之间取得平衡。
•
RDM 3.7 确认诉求，以确保生成的解题打法在标的环境中按照预期事务。
1.4、诉求开发和管控RDM实践模型
1.4.1诉求开发模型
• 开发买方诉求
带出诉求
开发买方诉求
• 开发货品诉求
确定货品和货品组件诉求
分配货品组件诉求
识别接口诉求
• 拆解和确认诉求
构筑操作概念和情境
构筑功能定义
拆解诉求
评价诉求
以达成平衡
确认诉求
1.4.2诉求管控模型
• 获得对诉求的领会
• 获得对诉求的承诺
• 管控诉求变更
• 维护对诉求的双向溯源性
• 识别项目事务和诉求之间的不一致之处
1.5、诉求开发和管控实例
1.
2、诉求开发和管控RDM实践域
2.1、技艺解题打法（TS）实践清单
• TS 1.1 构筑能够满足诉求的解题打法。
• TS 2.1 规划和构筑能够满足诉求的解题打法。
• TS 2.2 评核规划并破解识别的问题。
• TS 2.3 提供解题打法的采用指导。
• TS 3.1 拟定规划决策准则。
• TS 3.2 拟定针对选定组件的备选解题打法。
• TS 3.3 执行构筑、采购或者复用拆解。
• TS 3.4 根据规划准则选项解题打法。
• TS 3.5 拟定、保持更新并采用达成规划所需的资讯。
• TS 3.6 采用既定准则规划解题打法接口或者连接。
2.2、技艺破解实践模型
2.2.1、选项货品构件解题打法模型
• 开发详细的候选解题打法和选项准则
• 演进操作概念和情境
•
选项货品组件解题打法
示例：技艺方案选项
2.2.2、规划实践模型
• 规划货品和货品组件
• 构筑技艺资料包
• 构筑接口准则
•
开展制作、购买或者重用拆解
示例：规划
示例：规划实践
示例：自制、购买以及复用拆解
2.2.3、达成货品规划模型
• 达成规划
• 构筑货品支持文档
1.
3、需货品集成PI实践域
3.1、货品集成概述
3.2、货品集成PI实践清单
• PI 1.1 组装解题打法并交付给买方。
• PI 2.1 开发、持续更新并遵循集成打法。
• PI 2.2 开发、持续更新并采用集成环境。
• PI 2.3 开发，持续更新并遵循用于集成解题打法和组件的规程和准则。
• PI 2.4 在集成之前，执行层面，确认每个组件已被正确识别并按照其诉求和规划正常事务。
• PI 2.5 评价集成的组件以确保其符合解题打法的诉求和规划。
• PI 2.6 根据集成打法集成解题打法和组件。
• PI 3.1 在整个解题打法的生命周期中，评审并持续更新接口或者连接描述的覆盖范围，完整性和一致性。
• PI 3.2 在集成之前，实操中，确认组件的接口或者连接符合接口或者连接描述。
• PI 3.3 评价已集成组件的接口或者连接的兼容性。
3.3、货品集成模型模型
3.3.1、准备货品集成
• 构筑货品集成步骤
• 规定货品集成详细规程
•
构筑货品集成方略
3.3.2，确保接口兼容性
• 审查接口描述的完备性
•
管控接口
3.3.3、装配货品组件和交付货品
• 确认用于装配的货品组件已准备就绪
• 装配货品组件
• 查验已装配的货品组件
• 打包和交付货品或者货品组件
示例：集成之前的准备
示例：集成之后的检验方式
4，同行评审实践域
4.1、同行评审目的概述
4.2，同行评审PR实践清单
• PR 1.1 对事务货品开展评审并记录问题。
• PR 2.1 开发并持续更新用于准备和执行同行评审的程序和支持材料。
• PR 2.2 选项要开展同行评审的事务货品。
• PR 2.3 采用既定程序准备和执行选定事务货品的同行评审。
• PR 2.4 破解同行评审中发现的问题。
• PR 3.1 拆解从同行评审得到的结果和资料。
4.3、同行评审模型
4.3.1，准备同行审查
4.3.2、执行同行审查
4.3.3、拆解同行审查资料
示例：准备同行评审
示例：执行同行评审
示例：拆解同行评审资料
示例：评审指南
示例：评审常见问题
示例：评审进程
5、验证和确认实践域
5.1、验证和确认概述
5.2、验证和确认VV实践清单
• VV 1.1 执行验证来确保诉求得到达成并记录和交流结果。
• VV 1.2 执行确认来确保解题打法在标的环境下按照预期运行并记录和交流结果。
• VV 2.1 选项用于验证和确认的组件和办法。
• VV 2.2 开发、采用并保持更新支持验证和确认所需的环境。
• VV 2.3 拟定、保持更新并遵循验证和确认程序。
• VV 3.1 拟定、采用并保持更新验证和确认准则。
• VV 3.2 拆解和交流验证和确认结果。
5.3、验证和确认模型
5.3.1、验证模型
• 准备验证
选项验证货品
构筑验证环境
构筑验证程序和准则
示例：选项待验证的事务货品
示例：构筑验证的规程和准则
示例：拆解验证结果
• 验证所选项的事务货品
开展验证
拆解验证结果并确定纠正措施
5.3.2，确认模型
• 准备确认
选项确认货品
构筑确认环境
构筑确认程序和准则
• 确认货品或者货品组件
开展确认
汇集并拆解确认结果
示例：诉求的验证和确认
6、进程质量保证PQA实践域
6.1、进程质量保证PQA概述
6.2、进程质量保证PQA实践清单
• PQA 1.1 识别并破解进程和事务货品问题。
• PQA 2.1 根据历史质量资料开发、持续更新并遵循质量保证办法和规划。
• PQA 2.2 在整个项目进程中，根据记录的进程和适用准则客观评价选定的已执行进程和事务货品。
• PQA 2.3 交流质量和不合规问题并确保破解难题。
• PQA 2.4 记录并采用质量保证活动的结果。
• PQA 3.1 在质量保证活动中识别并记录改进机会。
6.3、进程和货品质量保证模型
6.3.1、客观地评价进程和货品
• 客观地评价进程
•
客观地评价事务货品和服务
6.3.2、提供客观的纵深弄懂
• 通报不符合问题并确保破解难题
• 构筑记录
示例：质量保证的独立性和组织支撑
质量保证的主要事务
质量保证怎样提供客观洞察？
典型误区 ：混淆质量保证和质量将控
典型误区 ：混淆质量保证和项目监控
示例：PQA在公司中的实际运用
示例：PQA事务关系图
示例：PQA主要职责
示例：PQA在货品开发流程中主要活动
7，供应商协议SAM实践域
7.1、供应商协议SAM管控概述
7.2、供应商协议管控SAM实践清单
• SAM 1.1 开发和记录供应商协议。
• SAM 1.2 接收或者拒收供应商交付物。
• SAM 1.3 处理供应商发票。
• SAM 2.1 根据供应商协议督导供应商并保持协议更新。
• SAM 2.2 根据供应商协议执行活动。
• SAM 2.3 在接收之前先验证采购的供应商交付物是否符合供应商协议。
• SAM 2.4 根据供应商协议管控供应商提交的发票。
• SAM 3.1 选项技艺类的供应商交付物开展拆解并执行技艺评审。
• SAM 3.2 根据供应商协议中的准则选项和督导供应商进程和交付物。
• SAM 4.1 选项度量项并运用拆解技艺对供应商性能开展量化管控，以达成质量和进程性能标的。
7.3、供应商协议模型
7.3.1、构筑供方协定
• 拆解由项目所决定的诉求
• 选项供方
• 构筑供方协定
示例：确定获取类型
示例：选项供应商
示例：构筑供应商协议
7.3.2，满足供方协定
• 采办商业现货(COTS)货品
• 执行供方协定
• 开展验收测试
• 转移货品
示例：履行供应商协议
示例：接受要获取的货品
示例：确保移交供应商货品
8、估算 EST实践域
8.1，估算 EST实践清单
• EST 1.1 拟定粗略估算来执行事务。
• EST 2.1 拟定、采用并保持更新估算范围。
• EST 2.2 拟定并保持更新针对解题打法规模的估算。
• EST 2.3 根据规模估算来拟定并记录解题打法所需事务量、周期和成本以及其依据。
• EST 3.1 拟定并保持更新已记录的估算办法。
• EST 3.2 采用组织的度量库和进程资产开展估算事务
8.2、构筑估计值模型
8.2.1、估计项目的范围
8.2.2，定义项目生存周期
8.2.3、确定事务量和成本估计值
8.2.4，确定预算和进度
示例：WBS的分解准则
示例：活动历时估算
示例：规模、事务量估算常用办法
示例：三点法（Pert Sizing）
示例：活动工期估算
9，项目策划实践域
9.1、项目策划概述
• 规划是走向标的的诺言
9.2、策划Plan实践清单
• PLAN 1.1 拟定差事列表。
• PLAN 1.2 将人员分配到差事。
• PLAN 2.1 开发完成事务的办法并保持更新。
• PLAN 2.2 规划执行事务所需的学识和本领。
• PLAN 2.3 根据记录的估算，拟定预算和进度并保持更新。
• PLAN 2.4 规划已识别的干系人的参与。
• PLAN 2.5 规划向营运和支持的转移。
• PLAN 2.6 借助协调可用资源和估算的资源确保规划的可行性。
• PLAN 2.7 拟定项目规划，确保其元素之间的一致性，往细里说，并保持更新。
• PLAN 2.8 评审规划并获得受影响的干系人的承诺。
• PLAN 3.1 采用组织的准则进程集和裁剪指南来开发项目进程，保持更新，并遵循项目进程。
• PLAN 3.2 采用项目进程、组织的进程资产和度量库拟定规划并保持更新。
• PLAN 3.3 识别和协商要害倚重关系。
• PLAN 3.4 根据组织准则规划项目环境并保持更新。
• PLAN 4.1 采用统计与其他量化技艺来开发项目进程并保持更新，以达成质量和进程性能标的。
9.3、项目策划模型
9.3.1、拟订项目规划
• 识别项目隐患
• 策划资料管控
• 策划必要的学识和智能
• 策划共利益者介入
•
拟订项目规划
示例：规划管控的核心进程
示例：四级规划架构
示例：项目规划的将控
示例：规划在什么时制度定？
9.3.2、获得对规划的承诺
• 审查从属规划
• 使事务和资源水平协调
• 获得规划承诺
10、项目督导和将控实践域
10.1、项目督导和将控概述
10.2、督导和将控MC实践清单
• 督导和将控MC实践清单
• MC 2.1 从规模、事务量、进度、资源、学识和本领以及预算等等方面，在实际应用里，对比估算跟踪实际结果。
• MC 2.2 跟踪已识别的利益相关方参与和承诺情况。
• MC 2.3 监控向营运和支持的迁移。
• MC 2.4 当实际结果相较于规划结果存在显著差异时，采取纠正措施并管控直至关闭。
• MC 3.1 采用项目规划和项目进程管控项目。
• MC 3.2 管控要害倚重关系和活动。
• MC 3.3 监控事务环境以识别问题。
• MC 3.4 管控和破解受影响的干系人的问题。
10.3、项目督导和将控模型
10.3.1、对照规划督导项目
• 督导项目策划参数
• 督导承诺
• 督导项目隐患
• 督导资料管控
• 督导共利益者介入
• 执行进展审查
• 执行里程碑审查
10.3.2、管控纠正措施直到结束
• 拆解问题
• 采取纠正措施
• 管控纠正措施
示例：项目监控(PMC)- 标的关系拆解
示例：监控活动
示例：项目监控表(周期性)
示例：项目监控表(里程碑)
示例：项目问题跟踪表
11、隐患和机会管控RSK实践域
11.1、隐患和机会管控RSK概述
11.2、隐患和机会管控RSK实践清单
• RSK 1.1 识别、记录隐患或者机会并持续对其更新。
• RSK 2.1 拆解已识别的隐患或者机会。
• RSK 2.2 监控已识别的隐患或者机会并和受影响的干系人交流隐患或者机会的状态。
• RSK 3.1 识别和采用隐患或者机会类别。
• RSK 3.2 定义和采用用于隐患或者机会拆解和处理的参数。
• RSK 3.3 拟定和持续更新隐患或者机会管控打法。
• RSK 3.4 拟定和持续更新隐患或者机会管控规划。
•
RSK 3.5 借助施行已规划的隐患或者机会管控活动来管控隐患或者机会。
11.3、隐患管控模型
11.3.1、准备隐患管控
• 确定隐患来源和类别
• 定义隐患参数
• 构筑隐患管控方略
11.3.2、拆解隐患
• 识别隐患
•
对隐患开展评价、分类和排列俦顺序
11.3.3、缓解隐患
• 拟订隐患缓解打法
• 施行隐患缓解方案
示例：隐患管控模型
示例：项目隐患和问题的区别
示例：常见的隐患类别
示例：隐患识别办法
示例：组织隐患库
示例：隐患评核
示例：隐患化解主要措施
示例：计算EMV（隐患预期货币值）
示例：决策树拆解和EMV计算
示例：隐患管控规划示例
示例：项目隐患跟踪表
示例：隐患影响程度判断
示例：隐患监控
示例：隐患升级
12，组织培训OT实践域
12.1、组织培训OT概述
12.2，组织级培训OT实践清单
• OT 1.1 培训人员。
• OT 2.1 识别培训需要。
• OT 2.2 培训人员并保存记录。
• OT 3.1 开发并持续更新组织的方略和短期培训需要。
• OT 3.2 在项目和组织之间协调并交付培训需要。
• OT 3.3 开发，持续更新并遵循组织的方略和短期培训规划。
• OT 3.4 开发、持续更新并采用培训本领来处理组织的培训需要。
• OT 3.5 评核组织级培训规划的有效性。
• OT 3.6 记录，持续更新并采用组织级培训记录集。
12.3，组织培训模型
12.3.1创建组织的进程财富
• 构筑准则进程
• 构筑生存周期进程描述
• 拟订剪裁准则和指南
• 构筑组织的度量值库
• 构筑组织的进程财富库
• 构筑事务环境准则
• 构筑队伍规范和指南
示例：怎样识别培训诉求
示例：方略培训诉求
示例：英才培训培训诉求
示例：岗位驱动培训诉求
示例：个体培训诉求
示例：培训责任落实
示例：培训讲师以及课程库
示例：培训讲师以及课程库
示例：培训方式
示例：培训记录
示例：培训成效评核
13、配置管控CM实践域
13.1、配置管控CM概述
13.2、配置管控CM实践清单
• CM 1.1 执行版本将控。
• CM 2.1 识别将置于配置管控下的配置项。
• CM 2.2 开发、采用并保持更新配置和变更管控系统。
• CM 2.3 开发或者发布供内部采用或者交付给买方的基线。
• CM 2.4 管控对配置管控下的项的变更。
• CM 2.5 开发、采用并保持更新描述配置管控下的项的记录。
• CM 2.6 执行配置审计以保持配置基线、变更和配置管控系统内容的完整性。
13.3、配置管控CM模型
13.3.1、构筑基线
• 识别配置项
• 构筑配置管控系统
•
创建或者放行基线
13.3.2、跟踪和将控变更
• 跟踪变更诉求
•
将控配置项
13.3.3、构筑完整性
• 构筑配置管控记录
• 开展配置审计
示例：基线
示例：配置库清单
示例：配置库结构
示例：版本管控规范
示例：项目变更请求_模板
示例：项目变更流程
示例：配置审计
14、原因拆解和解题打法CAR实践域
14.1、原因拆解和解题打法CAR概述
14.2、原因拆解和解题打法CAR实践清单
• CAR 1.1 识别并处理造成选定结果的原因。
• CAR 2.1 选项要开展拆解的结果。
• CAR 2.2 拆解并处理造成结果的原因。
• CAR 3.1 遵循组织进程来确定所选结果的根本原因。
• CAR 3.2 提出处理已识别的根本原因的行动建议。
• CAR 3.3 施行选定的行动建议。
• CAR 3.4 记录根本原因拆解和破解的资料。
• CAR 3.5 提交已证明有效的改进建议。
• CAR 4.1 采用统计的与其他量化的技艺对选定结果开展根本原因拆解。
• CAR 4.2 采用统计的与其他量化的技艺评价施行的行动对进程性能的影响。
• CAR 5.1 采用统计与其他量化技艺来评核其他解题打法和进程，以确定破解办法是
• 否应该在更广泛的范围内运用。
14.3、原因拆解和决定模型
14.3.1、确定缺陷原因
• 选项拆解用的资料
•
拆解原因
14.3.2、处理缺陷原因
• 施行措施建议
• 评价变更的成效
• 记录资料
14.4、质量回溯实例
• 选项问题
• 根因拆解
• 改进施行
• 成效评核
15、决策拆解和决定实践域
15.1、决策拆解和决定概述
15.2、决策拆解和解题打法 DAR实践清单
• DAR 1.1 定义并记录备选方案。
• DAR 1.2 做出并记录决策。
• DAR 2.1 构筑、维护并采用规则来确定何时遵循已记录的基于准则的决策进程。
• DAR 2.2 构筑评价备选方案的准则。
• DAR 2.3 识别备选解题打法。
• DAR 2.4 选项评价办法。
• DAR 2.5 采用准则和评价办法来评价和选项解题打法。
• DAR 3.1 构筑、维护和采用基于定位的决策权威主体的描述。
15.3、决策拆解和决定模型
15.3.1评价候选方案
• 构筑并运用决策拆解指导要则
• 选项评价技艺
• 构筑评价准则
• 确定推进的候选解题打法
• 评价候选解题打法
• 选项解题打法
示例：决策点定义
示例：决策准则
示例：决策办法
示例：决策拆解和评核
16、治理GOV实践域
16.1，治理GOV概述
16.2，治理GOV实践清单
• GOV 1.1 高级管控层识别对事务执行要害的因素，并定义达成组织标的所需的
• 办法。
• GOV 2.1 高级管控层根据组织需要和标的定义、维护并交流针对进程施行和改进的组织级方针。
• GOV 2.2 高级管控层确保提供资源和培训用于构筑、支持、执行、改进以及评价和预期进程的符合性。
• GOV 2.3 高级管控层确定其资讯需要，并采用收集到的资讯来治理以及督导有效的进程施行和改进。
• GOV 2.4 高级管控层督促员工遵守组织级的方针并达成进程施行和改进的标的。
• GOV 3.1 高级管控层确保支持整个组织标的的度量项得到收集、拆解和采用。
• GOV 3.2 高级管控层确保胜任力和进程和组织标的保持一致。
• GOV 4.1 高级管控层确保所选项的决策以性能相关的统计和定量拆解以及质量和进程性能标的的达成为驱动。
17、施行基础设施实践II清单实践域
17.1、施行基础设施II实践清单
• II 1.1 执行旨在达成第 1 级实践目的的进程。
• II 2.1 提供充足的资源，资金和培训来开发和执行进程。
• II 2.2 构筑和更新进程并验证进程是否得到遵循。
• II 3.1 采用组织进程和进程资产来策划、管控和执行事务。
• II 3.2 评核组织进程的符合性和有效性。
• II 3.3 为组织贡献进程相关资讯或者进程资产。
17.3公共实践概述
• 构筑组织方针
• 策划该进程
• 提供资源
• 分配责任
• 培训人员
• 管控配置
• 确定相关的共利益者并使其介入
• 督导和将控进程
• 客观评价遵循情况
• 高层管人者审查状态
• 构筑已定义进程
• 收集改进资讯
1.
18、进程资产开发实践域
18.1、进程资产开发概述
18.2、进程资产开发PAD实践清单
• PAD 1.1 开发进程资产来执行事务。
• PAD 2.1 确定执行事务所需的进程资产。
• PAD 2.2 开发、采购或者重复采用进程资产。
• PAD 2.3 使进程和资产可供采用。
• PAD 3.1 拟定、保持更新并遵循进程资产的构筑和更新方略。
• PAD 3.2 构筑、记录并保持更新描述组织进程和进程资产之结构的进程架构。
• PAD 3.3 开发、保持更新进程和资产并使其可供采用。
• PAD 3.4 拟定、保持更新并采用准则进程和资产集的裁剪准则和指南。
• PAD 3.5 构筑、保持更新组织的进程资产库并使其可供采用。
• PAD 3.6 拟定、保持更新事务环境准则并使其可供采用。
• PAD 3.7 拟定、保持更新组织的度量和拆解准则并使其可供采用。
18.3进程资产开发模型
18.3.1、创建组织的进程财富
• 构筑准则进程
• 构筑生存周期进程描述
• 拟订剪裁准则和指南
• 构筑组织的度量值库
• 构筑组织的进程财富库
• 构筑事务环境准则
• 构筑队伍规范和指南
示例：组织准则进程
示例：项目生命周期流程定义
示例：按照已定义进程开展管控
示例：进程资产库
示例：进程裁剪表
19、进程管控PCM实践域
19.1、进程管控PCM概述
19.2、进程管控PCM实践清单
• PCM 1.1 构筑支持队伍来提供进程指导；识别和破解进程问题；以及持续
• 改进流程。
• PCM 1.2 评核当前的进程施行情况并确定强项和弱项。
• PCM 1.3 化解改进机会或者进程问题。
• PCM 2.1 识别进程和进程资产的改进。
• PCM 2.2 拟定、保持更新并遵循选定的进程改进的施行规划。
• PCM 3.1 拟定、采用并保持更新可追溯到业务标的的进程改进标的。
• PCM 3.2 确定最有助于达成业务标的的进程。
• PCM 3.3 探索和评核潜在的新进程、技艺、办法和抓手来识别改进机会。
• PCM 3.4 支持进程改进的施行、部署和维持。
• PCM 3.5 部署组织的准则进程和进程资产。
• PCM 3.6 评核已部署的改进在达成进程改进标的方面的有效性。
19.3、进程管控模型
19.3.1、确定进程改进机会
19.3.2、策划和施行进程改进活动
19.3.3、部署组织进程财富和心得
示例：进程管控—活动和财富
示例：进程改进建议收集
示例：定期的内部进程评核
20、管控性能和度量资料MPM实践域
20.1、管控性能和度量资料MPM概述
20.2、管控性能和度量资料MPM实践清单
• MPM 1.1 收集度量项并记录性能。
• MPM 1.2 识别并破解性能问题。
• MPM 2.1 从选定的业务诉求和标的中推导出度量以及性能标的并开展记录和更新。
• MPM 2.2 开发，采用并持续更新度量项的操作性定义。
• MPM 2.3 根据操作性定义获取指定的度量资料。
• MPM 2.4 根据操作性定义拆解性能和度量资料。
• MPM 2.5 根据操作性定义存储度量资料、度量规格和拆解结果。
• MPM 2.6 采取行动破解已识别的阻碍达成度量以及性能标的的问题。
• MPM 3.1 开发、采用并保持更新可追溯到业务标的的组织度量以及性能标的。
• MPM 3.2 遵循组织进程和准则来拟定和采用度量项的操作性定义并保持更新。
• MPM 3.3 开发、保持更新并遵循资料质量进程。
• MPM 3.4 开发、采用并保持更新组织的度量库。
• MPM 3.5 采用度量和性能资料来拆解组织性能，具体来看，以确定性能改进诉求。
• MPM 3.6 定期将性能结果传达给组织。
• MPM 4.1 采用统计与其他量化技艺来拟定、持续更新并交流可追溯到业务标的的质量和进程性能标的。
• MPM 4.2 选项度量和拆解技艺对性能开展量化管控，以达成质量和进程性能标的。
• MPM 4.3 采用统计与其他量化技艺来构筑和拆解进程性能基线并保持更新。
• MPM 4.4 采用统计与其他量化技艺来构筑和拆解进程性能模型并保持更新。
• MPM 4.5 采用统计与其他量化技艺来确定或者预测质量和进程性能标的的达成情况。
• MPM 5.1 采用统计与其他量化技艺来确保业务标的和业务方略和性能保持一致。
• MPM 5.2 采用统计与其他量化技艺来拆解性能资料，以确定组织达成选定的业务标的的本领，并识别潜在的性能改进领域。
• MPM 5.3 对改进建议达成业务标的、质量和进程性能标的的预期成效开展统计和量化拆解，并依据统计和量化拆解结果选项和施行改进建议。
20.3、测量和拆解概述
20.3.1、测量和拆解模型
20.3.1.1、协调测量和拆解活动
• 构筑度量标的
• 规定度量值
• 规定资料采集和存储规程
•
规定拆解规程
20.3.1.2、提供度量结果
• 收集度量资料
• 拆解度量资料
• 存储资料和结果
• 通报结果
示例：度量规格书
示例：项目度量表
示例：度量资料拆解
示例：度量结果运用
20.4、组织进程性能概述
20.4.1、组织进程性能模型
20.4.1.1、构筑性能基线和模型
• 选项进程
• 构筑进程性能度量项目
• 构筑质量和进程性能标的
• 构筑进程性能基线
•
构筑进程性能模型
20.5、定量项目管控概述
20.5.1、定量项目管控模型
20.5.1.1、定量管控项目
• 确定项目标的
• 组成已定义进程
• 选项将开展统计管控的子进程
• 管控项目性能
20.5.1.2、统计管控子进程性能
• 选项度量项目和拆解技艺
• 运用统计办法弄懂变化情况
• 督导所选子进程的性能
• 记录统计管控资料
1.
2.
3.
1、项目管控全景图
• 项目管控思路
• 构筑E2E公司项目全景图
• 各业务部项目重点事务
1.
2、货品线级项目KPI指标
• 1）货品线项目KPI标的分解
• 2）进程指标
阶段验收借助率
阶段评审缺陷
项目人员稳定度
• 3）结果指标
进度
验收缺陷
• 4）货品质量指标
网上问题
网上事故
• 5）管控改进指标
1. A，采购流程和合规
商务及时响应度
社会责仸&环境
采购合规
2. B、项目流程、质量办法
项目本领成熟度
项目效率改进
3. C、人力资本
组织级主力稳定度
人力支撑度
• 资讯安全
1、
稽核规划
• 华为稽核规划实例一
• 华为稽核规划实例二
1、
稽核KPI测评报告（华为实例）
1. 4.1 KPI指标总揽
• 供应商KPI测评－得分以及排名
1. 4.2 项目进程
• 项目KPI资料
1. 4.3 网上质量
• 携手网上质量评价
• 质量质量
1. 4.4 进程和管控改进
• 研发效率改进
持续集成
敏捷
代码飞检
• 组织级主力稳定度
• 人力支撑度
• 满意度
• 商务响应及时度
1. 4.5 组织级本领成熟度复核
• 复核结果
• 软件开发测试本领成熟度
诉求和接口管控
版本测试
配置管控
项目管控
质量回溯
组织进程锁住
项目督导和将控
隐患管控
根因拆解
• 资料本领成熟度
资料本领成熟度TOP共性问题
资料开发
同行评审
组织培训
资料诉求管控
队伍管控
资料测试
组织进程锁住
隐患管控
根因拆解
• 配置管控
TOP改进项
问题描述
配置管控TOP共性问题
组织级规范
队伍建设
配置库建设
基线管控
变更将控
配置项识别
1. 4.6 总部定制
2. 4.7软件外包业务人员质量况
• 人员级别分布
• 人员离职率
上手和碰头
当下公司是怎样管控供应商的？有哪些管控措施？
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|李凤山老师
适合谁听
1. 研发人员、CMMI架构编写人员、EPG组员、配置管人人员、测量和拆解人员、项目策划人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。