课程大纲
回顾衔接
²
回顾第一天核心内容：
AI
落地情境
（生产
/ 质量 / 装置）
以及要害问题
²
引出今天主题：怎样用
BLM
方略破解落地痛点
1.1.
模块
1
：
BLM
方略规划办法论（
1.5
小时）
1.1.1.
华为
BLM “
三阶六步
”
办法论深度拆解（
40
分钟）
1.1.1.1.
瞄准方向：转型愿景描绘办法
² 解说愿景核心要素（业务对齐、可量化、可落地），结合华为转型愿景实例说明拟定推演；
² 提供
“愿景 - 标的 - 举措”
拆解抓手，带出参训者初步梳理公司转型愿景；
² 拆解愿景拟定常见误区（过于空泛、脱离业务），给出精进建议。
1.1.1.2.
绘制蓝图：
5
层业务架构拆解
²
拆解
5 层架构
（方略层
→业务层→流程层→资料层→技艺层）
核心内容，说明层级协同关系；
² 结合华为实例，演示怎样根据业务梳理架构短板（如资料层支撑不足）；
²
带出参训者分组迅速梳理自身公司
5 层架构，识别待精进环节。
1.1.1.3.
规划路径：转型项目优先级评核
² 引见优先级评核指标
（方略对齐度、资源投入、
ROI、隐患等级）；
² 演示华为矩阵评核法，结合实例说明项目排序推演
（如优先落地高
ROI + 高方略对齐项目）；
² 参训者实操：初步判断公司现有转型项目优先级，破解
“先转什么”
问题。
1.1.2.
政策解读：数智化转型合规和考核导向（
20
分钟）
1.1.2.1.
《
制造业公司数智化转型施行指南
》核心要求
² 解读指南中
“方略规划”“业务数智化”“资料治理”
要害条款，明晰合规边界；
² 拆解指南对不同规模公司的差异化要求（如中小公司锁住基础数智化）；
²
解说怎样将指南要求融入
BLM 方略
（如资料治理纳入架构规划）。
1.1.2.2.
央企数智化转型考核指标拆解
² 梳理考核核心维度（数智化投入占比、业务数智化率、资料治理达标率）；
² 说明指标对方略的影响（如考核要求倒逼项目优先级调整）；
² 带出参训者对照指标查找公司差距，明晰方略精进方向。
1.1.3.
标杆实例：特斯拉超级工厂方略落地推演（
10
分钟）
1.1.3.1.
特斯拉转型愿景和架构规划
² 拆解
“全链条数智化制造”
愿景来由，拆解其
5 层业务架构
（方略层：电动化
+ 智能化）；
² 对比特斯拉和传统车企架构差异
（如特斯拉技艺层优先布局
AI 算法）。
1.1.3.2.
特斯拉项目优先级和落地成效
² 解说特斯拉项目排序推演（先生产数智化，后销售数智化）；
² 分享落地成效
（生产效率拉升
30%+）
，验证
BLM 办法论有效性；
² 带出参训者思索特斯拉心得的适配性（如传统公司怎样借鉴敏捷方略）。
1.1.4.
抓手预习
+
茶歇（
2
0
分钟）
1.1.4.1.
抓手预习
²
发放《
BLM 方略规划模板》《5 看诊断表》
；
² 解说核心填写栏目
（如
BLM 模板 “差距拆解” 栏）；
² 演示模板采用办法，参训者尝试填写基础资讯，为后续实操铺垫。
1.1.4.2.
茶歇交流
²
参训者自由交流
BLM 办法论疑问，讲师巡回解答；
² 分享公司方略规划难点，构筑参训者间初步链接。
1.2.
模块
2
：核心业务情境方略拆解（
1.5
小时）
1.2.1.
核心业务情境数智化机会识别（
25
分钟）
1.2.1.1.
研发情境数智化机会点
² 结合数字孪生技艺，拆解研发情境机会（虚拟仿真测试、研发流程数智化）；
²
衔接第一天
AI 内容，说明 AI 研发规划精进
（如参数精进算法）怎样融入机会点；
² 举例华为研发数智化实例，提炼机会识别维度（效率、成本、革新）。
1.2.1.2.
生产情境数智化机会点
²
结合第一天
AI 生产 / 质量精进，拆解生产情境机会
（实时资料监控、
AI 质量预测）；
² 解说机会点验证办法
（小范围试点
→成效评核→规模化推广）；
² 参训者迅速梳理自身公司生产情境痛点，匹配数智化机会。
1.2.1.3.
供给链情境数智化机会点
² 引见供应商追溯系统核心功能（资质管控、物流追溯、库存数智化）；
² 拆解供给链协同平台建设机会，破解
“资讯不对称”
问题；
² 分享某制造公司供给链数智化实例，展示落地成效
（库存周转率拉升
20%）。
1.2.2.
抓手实操：
“5
看
”
诊断模型运用（
25
分钟）
1.2.2.1.
“5
看
”
诊断核心推演和填写办法
² 详细解说
“5 看”
内容：
“看业界”（趋势 / 政策）
“看买方”（诉求 / 痛点）
“看竞争”（优势 / 短板）
“看自身”（本领 / 差距）
“看技艺”（成熟度 / 适配性）；
²
结合实例演示《
5 看诊断表》填写，明晰资料来源
（业界报告、买方调研）；
² 强调
“5 看”
关联性（如看技艺需结合看业界趋势）。
1.2.2.2.
小组实操：
“5
看
”
诊断某业务情境
² 参训者按照小组选定公司核心业务情境
（生产
/ 供给链 / 研发）；
² 各组运用
“5 看”
填写诊断表，具体来看，识别
3-5 个数智化机会点；
² 讲师巡回指导，破解
“资料缺失怎样判断”“机会点不明晰”
等等问题。
1.2.3.
小组输出：业务情境转型机会点分享（
10
分钟）
1.2.3.1.
各组代表分享
，
跨组挑战
²
每组
1 名代表，换个角度看，
3
分钟
/ 组分享机会点
（如
“生产情境：AI 质量预测深化”）；
² 参训者间跨组提问，交流不同公司机会点差异。
1.2.3.2.
讲师点评和收束
² 点评各组亮点和不足（如机会点需结合方略标的）；
² 收束
“5 看”
诊断常见误区（忽视自身本领、技艺和业务脱节）；
² 梳理共性机会点，为后续保障架构搭建铺垫。
1.2.4.
实例研讨（
30
分钟
）
1.2.4.1.
分组研讨：特斯拉和传统车企转型差异
² 研讨议题：
两者在方略（激进
vs 稳健）、组织（敏捷 vs 层级）、技艺（自研 vs 外采）的差异；
² 各组拆解差异原因（公司基因、决策制度）
，记录
3-5 个核心差异点。
1.2.4.2.
结晶分享和讲师补充
² 各组分享差异点，具体来看，讲师汇总
（如特斯拉
“铁三角” vs 传统车企 “部门墙”）。
² 讲师补充华为制造数智化军团实践（军团架构、运作模式）；
² 带出参训者思索怎样适配自身公司转型模式
（如中小公司可简化
“铁三角”）。
1.3.
模块
3
：组织和资料保障架构（
1
小时）
1.3.1.
组织变革：华为
“
铁三角
”
队伍搭建推演（
20
分钟）
1.3.1.1.
“
铁三角
”
核心定位和职责
² 拆解三大定位：
制造专家（业务诉求梳理）、算法专家（
AI 技艺落地）、变革顾问（跨部门协调）；
² 说明定位协同制度（如每周协同会议，同步业务诉求和技艺进展）；
² 举例华为
“铁三角”
在某制造项目中的协同流程，展示落地成效。
1.3.1.2.
“
铁三角
”
搭建步骤和注意事项
² 解说搭建步骤：
定位选拔（内部选拔
+ 外部引进）→职责界定（防止重叠）→协同制度构筑→绩效考核（绑定业务标的）；
² 拆解常见问题（协同效率低、职责不清）以及破解办法（如明晰决策流程）；
² 参训者思索：
自身公司怎样组建
“铁三角”（如小规模公司可 “一人多定位”）。
1.3.2.
资料治理：五步法实战运用（
20
分钟）
1.3.2.1.
资料治理五步法核心内容
² 详细解说五步法：
规划：明晰治理标的（如支撑生产情境
AI 运用）和范围（生产资料优先）；
准则：拟定资料准则（口径、格式，如生产资料
“合格率” 定义）；
质量：构筑管控指标（准确率、完整性，如生产资料准确率
≥95%）；
整合：打通资料孤岛（如对接
ERP 和 MES 系统，参考字节资料中台）；
营运：构筑更新制度（如生产资料实时同步，日报表自动生成）；
² 结合字节资料中台实践，说明准则拟定和整合环节的要害动作。
1.3.2.2.
资料治理抓手和实例参考
² 引见常用抓手（资料准则管控平台、质量监控抓手）；
² 分享某制造公司资料治理实例
（从
“资料混乱” 到 “支撑 AI 生产精进”）；
² 带出参训者确定公司资料治理优先级（核心业务情境资料优先）。
1.3.3.
转型隐患研讨
和跨组交流
（
20
分钟）
1.3.3.1.
隐患研讨和收集
² 议题：
技艺选型（如
AI 抓手适配性）、员工抵触（如老员工不愿用数智化抓手）隐患；
² 参训者分享公司隐患实例和化解尝试，讲师记录典型隐患点；
² 初步碰头化解思路
（如技艺选型前做业务诉求调研，往细里说，员工抵触需培训
+ 激励）
。
1.3.3.2.
跨组
交流
² 参训者交流组织变革、资料治理难点，讲师解答疑问；
² 分享公司成功心得
（如某公司
“铁三角” 迅速落地办法）
。
1.4.
模块
4
：转型路线图和持续改进（
1.5
小时）
1.4.1.
转型路线图拟定：
3
年项目差事拆分（
35
分钟）
1.4.1.1.
路线图拟定要则和轮廓
² 解说核心要则：方略对齐、优先级排序、资源匹配、隐患可控；
² 引见路线图轮廓：时间
（
1 年短期 / 2-3 年长期）
、差事
（方略
/ 业务 / 组织 / 资料）
，责任
（部门
/ 人）
；
²
举例华为
3 年路线图，说明轮廓运用
（如短期：资料准则搭建，长期：
AI 情境规模化）
。
1.4.1.2.
3
年差事拆分实战
² 解说拆分办法：先按照业务情境
（研发
→生产→供给链）
拆分，再按照时间阶段
（基础建设
→深化运用）
拆分；
² 结合参训者之前的
“5 看”
机会点，带出将机会点转化为具体差事
（如
“生产 AI 质量精进” 拆分为 “资料采集→模型训练→试点落地”）
。
1.4.1.3.
路线图模板采用和小组实操
² 发放《转型路线图模板》，解说填写要求（差事名称、时间节点、负责部门、资源诉求、隐患等级）；
² 参训者分组，基于
“5 看”
结果拟定公司专属路线图初稿；
²
讲师巡回指导，破解
“差事时间估算不准”“资源匹配难”
等等问题。
1.4.2.
持续改进：华为
PDCA
循环
+ SPEED
成熟度评核（
25
分钟）
1.4.2.1.
PDCA
循环在转型中的运用
²
解说
PDCA 落地：
Plan：基于路线图拟定季度规划（如 Q1 完成生产资料准则）；
Do：执行规划，记录进程问题（如资料采集不完整）；
Check：查验规划完成情况（如资料准则达标率），对比标的；
Act：改进问题（如精进资料采集流程），迭代规划；
²
结合华为实例，说明
PDCA 迭代成效
（如某项目经
3 轮 PDCA，效率拉升 25%）
。
1.4.2.2.
SPEED
成熟度评核模型拆解
²
引见
5 个维度以及评核准则：
方略对齐度（差事和方略匹配率
≥90% 为出色）；
技艺适配度（技艺和业务诉求匹配率
≥85% 为出色）；
组织协同度（跨部门协同效率
≥80% 为出色）；
资料支撑度（资料质量达标率
≥95% 为出色）；
成效达成度（差事标的完成率
≥90% 为出色）；
² 举例某公司评核进程，说明怎样根据结果拟定改进措施
（如技艺适配度低
→调整技艺选型）
。
1.4.2.3.
PDCA
和
SPEED
协同运用
² 说明协同推演：SPEED 评核（Check 环节）发现问题，执行层面，PDCA 循环（Act 环节）改进；
² 建议运用频率：
每季度
1 次 SPEED 评核，每月 1 次 PDCA 迭代；
1.4.3.
小组输出：公司专属转型路线图初稿展示（
3
0
分钟）
1.4.3.1.
各组路线图展示
²
每组
1 名代表，执行层面，3 分钟 / 组分享路线图核心内容
（
3 年差事、时间节点、资源诉求）
；
² 锁住路线图可行性（如差事是否过于密集）和方略对齐度。
1.4.3.2.
讲师点评和精进建议
² 从
“差事拆分合理性”“资源匹配度”“隐患可控性”
点评各组路线图；
² 收束常见误区（差事笼统、时间节点不合理），给出精进方向（如拆分到具体季度）。
² 鼓励参训者课后结合点评完善路线图，换个角度看，形成最终落地版本。
1.5.
模块
5
：整体收束和行动建议（
0.5
小时）
1.5.1.
“
方略
-
技艺
-
组织
-
资料
”
协同推演梳理（
15
分钟）
1.5.1.1.
四要素协同关系轮廓
² 用轮廓图展示协同推演：
方略指导技艺和业务方向
→组织保障方略落地→资料支撑技艺和业务；
² 举例华为项目协同进程
（方略调整
→组织适配→资料治理→技艺落地）
；
² 参训者梳理自身公司四要素协同短板（如组织未适配方略），明晰改进方向。
1.5.1.2.
协同常见问题和破解
² 拆解常见问题：方略和组织脱节（如方略激进但组织层级多）、资料支撑不足（如技艺落地缺资料）；
² 提供破解办法：
构筑方略
- 组织对齐会议、资料治理优先于技艺落地；
² 强调协同的动态性（随方略调整精进组织和资料）。
1.5.2.
课后行动：
1
个月内可落地的
3
件事（
10
分钟）
1.5.2.1.
行动清单拟定办法
² 解说拟定要则：
具体、可量化、可落地（如
“完成生产资料准则搭建” 而非 “资料治理”）；
² 提供参考实例：
组建
“铁三角” 核心队伍；
完成生产资料准则拟定；
启动
AI 生产精进试点；
² 强调和路线图衔接（行动清单对应路线图短期差事）。
1.5.2.2.
参训者行动清单拟定和分享
²
参训者拟定个人公司
1 个月行动清单，填写 3 件事；
² 部分参训者分享清单，相互借鉴（如不同业界短期行动重点差异）；
² 讲师简要点评，确保行动可行性
（如防止同时推进
3 件复杂事）
。
1.5.3.
《转型抓手包》发放和采用指导（
5
分钟）
1.5.3.1.
抓手包核心内容
² 引见抓手包构成：BLM 模板（含填写指南）、5 看诊断表（含实例）、路线图模板（含示例）、AI 实例库（生产 / 质量 / 装置）、隐患化解指引（技艺选型 / 员工抵触方案）；
² 说明更新制度（后续根据参训者反馈补充实例和抓手）。
1.5.3.2.
采用建议
² 建议采用顺序：
先完善
BLM 和路线图→再用 5 看诊断精进机会点→参考实例库落地 AI 情境；
² 提供后续支持渠道（如微信群），方便参训者获取抓手包更新和疑问解答。
1.5.4.
课程收束和答疑（
5
分钟）
1.5.4.1.
核心内容回顾
²
简要回顾
5 大模块：
BLM 办法论→业务拆解→组织资料保障→路线图→行动建议；
² 强调
“办法论 - 实操 - 行动”
核心推演，明晰课后运用重点。
1.5.4.2.
疑问解答和后续交流
² 解答参训者剩余疑问（如抓手包采用细节、行动清单精进）；
² 构筑参训者交流群，方便后续心得分享和讲师指导；
² 收束：鼓励参训者将课程内容转化为行动，促成公司转型落地。
2.
注意事项
² 在解说技艺细节时，考虑到参训者的专精来由，适当调整难度，防止过于深奥的技艺术语，并根据参训者所在业界、岗位属性做适当的技艺术语转化。
² 防止泛泛而谈技艺原理，所有概念都锚定贴合参训者业界的实际业务情境。
² 提供实际操作的机会或者实例拆解，支援参训者更好地将理论学识转化为实践本领。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|李檀老师
适合谁听
公司中高层领导以及核心主力。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。