课程收益
1. 统一认知：
支援总监构筑
“业务引领数智化” 的核心思路，明晰数智化转型和智新 “动力总成平台建设、业界链自主可控” 方略的结合点，消除 “技艺优先” 的认知偏差。
2. 拉升本领：
使总监掌握
“资料采集→治理→拆解→决策” 的全流程办法，能基于 “研产供销服” 资料诊断业务问题（如生产良率低、供给链响应慢），形成资料驱动的决策习惯。
3. 强化领导力：
让总监学会用数智化领导力统筹跨部门资源，拟定分层分类的队伍赋能方案，破解
“部门壁垒” 和 “执行断层” 问题，促成转型落地。
4. 落地导向：
带出总监结合智新业务（如
“马赫动力” 货品、“三电” 部件生产）拆解转型差事，能输出初步的部门级数智化改进方向，规避转型隐患。
课程大纲
上午：数智化认知重塑和资料思路构筑（
3
小时）
1.1.
第一章
制造型公司数智化转型的方略认知（
1.5
小时）
1.1.1.
业界趋势：
新能源汽车业界数智化转型的紧迫性
²
政策驱动（双碳标的、智能制造
2025）对动力总成公司的要求
² 市场竞争（用户个性化诉求、同行技艺迭代）倒逼转型的现实
²
智新
“全业界链自主可控” 方略下，数智化的核心价值（降本、提质、增效）
1.1.2.
总监的数智化定位：
从
“管人者” 到 “转型引领者”
² 破除误区：
数智化不是
“技艺部门的事”，而是总监的核心职责
² 总监的三大核心定位：方略规划者（对齐业务和数智化标的）、资源统筹者（协调跨部门协同）、落地促成者（督导转型成效）
² 实例：
华为某制造业务线总监怎样促成
“业务数智化→数字业务化” 转型
1.1.3.
智新数智化转型的基础和机遇
² 智新现有优势：“马赫动力” 货品架构、“三电” 部件自制本领的数智化适配点
² 当前挑战：
研产供销资料打通、
AI 在制造环节的决策运用缺口
² 转型方向：
从
“单点数智化”（如生产自动化）到 “全链路协同”（如研发 - 生产资料闭环）
1.2.
第二章
资料驱动决策：总监的核心本领（
1.5
小时）
1.2.1.
资料思路的构筑：
从
“心得判断” 到 “资料洞察”
² 资料思路的核心：
用资料定义业务问题（如
“生产良率低” 转化为 “某工序不良率＞2%”）
² 防止资料陷阱：
不盲目追求
“海量资料”，锁住 “有用资料”（如研发要害参数、生产瓶颈资料）
² 操练：
结合智新
“研产供销服” 情境，列举 3 个需用资料破解的核心业务问题
1.2.2.
资料驱动决策的全流程：
从资料到价值
² 资料采集：明晰总监需关注的核心资料（如研发周期资料、供给链交付时效资料、买方反馈资料）
² 资料治理：
破解
“资料不通、质量差” 的要害动作（统一资料口径、构筑资料责任制度）
² 资料运用：
从
“拆解” 到 “决策” 的闭环（如借助销售资料预测诉求→调整生产规划→跟踪落地成效）
1.2.3.
抓手赋能：
制造公司常用资料决策抓手（极简入门）
² BI 抓手的核心价值：可视化呈现业务问题（如生产效率趋势图、供给链隐患预警表）
² 抓手运用要则：
不追求
“复杂功能”，锁住 “总监决策情境”（如月度业务复盘、季度方略调整）
² 实例：
某汽车零部件公司用
BI 抓手精进供给链决策，降本 15%
下午：数智化领导力和转型落地实践（
4
小时）
1.3.
第三章
数智化领导力：统筹跨部门转型（
1.5
小时）
1.3.1.
统一认知：
炼就
“上下同频” 的转型氛围
² 总监的交流打法：
用
“业务语言” 传递数智化价值（如对生产部门讲 “效率拉升”，对研发部门讲 “新品迭代速度”）
² 防止认知偏差：
借助
“转型实例分享会”（如智新内部星火班实践）消除 “数智化 = 额外
事务
” 的误解
²
行动方案：
拟定部门级
“数智化认知拉升规划”（每月 1 次业务 - 技艺协同会）
1.3.2.
资源统筹：
破解跨部门协同壁垒
² 标的对齐：
将数智化标的拆解为部门
KPI（如研发部门 “数智化仿真测试覆盖率”，生产部门 “AI 质量检测采用率”）
² 资料协同：
促成构筑
“研产供销” 资料共享制度（如统一资料平台，明晰资料权责）
² 实例：
华为某制造业务线总监怎样协调研发和生产部门，达成资料互通降本
20%
1.3.3.
队伍赋能：
从
“引领” 到 “练就”
² 分层赋能：针对部属（经理、主力）规划不同数智化本领标的（如经理侧重项目推进，主力侧重情境落地）
² 激励制度：将数智化结晶纳入绩效评核（如资料驱动的业务改进实例可作为评优依据）
² 抓手：
提供
“数智化领导力 checklist”（如每周资料复盘、每月跨部门协同督导）
1.4.
第四章
制造公司数智化转型实例拆解和智新实践（
1.5
小时）
1.4.1.
国内头部汽车公司转型实例拆解
²
实例
1：
某车企
“三电” 部件数智化实践（资料驱动研发周期缩短 30%）
²
实例
2：某车企供给链数智化转型（资料打通达成交付时效拉升 25%）
² 要害启示：转型成功的核心要素（业务引领、资料基础、队伍协同）
1.4.2.
智新转型痛点研讨和方向梳理（工作坊）
² 分组研讨：
结合自身分管领域（研发
/ 生产 / 供销），换个角度看，梳理 2 个核心数智化痛点
² 路径拆解：
针对痛点，参考华为
/ 字节办法论，实操中，提出 1-2 个初步改进方向（如生产环节 “AI 视觉检测” 落地路径）
² 结晶分享：
每组输出
1 份 “部门数智化改进初步方案”（含标的、资料支撑点、责任分工）
1.5.
第五章
课程收束和转型落地规划（
1
小时）
1.5.1.
核心学识点回顾
² 数智化转型的本质：业务驱动，资料为基
² 总监的核心动作：
思路重塑
→资料决策→队伍引领→落地督导
1.5.2.
智新转型落地下一步行动
² 个人行动：
总监需优先推进的
3 件事（如梳理部门核心资料、召开跨部门协同会、拟定队伍赋能规划）
² 公司协同：对接智新现有转型资源（如星光班后续支持、内部资料平台建设）
1.5.3.
答疑和交流
² 针对总监提出的转型难点（如资料治理资源不足、跨部门协同阻力），结合实战心得提供解题打法
² 构筑课后交流制度（如定期线上分享会，跟踪转型进展）
2.
注意事项
² 在解说技艺细节时，考虑到参训者的专精来由，适当调整难度，防止过于深奥的技艺术语，并根据参训者所在业界、岗位属性做适当的技艺术语转化。
² 防止泛泛而谈技艺原理，所有概念都锚定贴合参训者业界的实际业务情境。
² 提供实际操作的机会或者实例拆解，支援参训者更好地将理论学识转化为实践本领。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|李檀老师
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公司管控层、总监。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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