课程收益
1. 强化转型认知：支援中层干部清晰认知制造业数智化转型常见误区，拉升数智化转型意识，构筑正确的转型思路。
2. 拉升问题破解本领：借助行动研习的分组碰头和实践，掌握制造业业务问题归因以及破解办法论，深化中层干部数智化转型本领，能针对实际事务提出有效的数智化转型解题打法。
3. 精进管控素质：在小组协同和课题研究进程中，拉升中层干部的队伍协同、交流呈报和项目管控本领，助力炼就复合型管控干部英才队伍。
4. 规划转型路径：结合业内成功实例和未来趋势拆解，带出参训者拟定未来一年数智化转型问题破解排期表，为公司数智化转型提供切实可行的行动规划。
课程大纲
1.
授课提纲
·
章节结构和内容要点
1.1.
找出问题
1.1.1.
【
学识精讲】
制造业数智化转型常见误区（
30
分钟）
老师结合华为、字节跳动以及业界实例，分享制造业数智化转型中常见的方略认知误区（如盲目跟风技艺）、执行误区（如忽视业务链路适配），支援参训者构筑正确转型观念。
² 技艺和业务脱节：
结合华为早期数智化转型中曾出现的
ERP 系统和业务链路不匹配实例，解说公司盲目引入先进技艺，却未对业务链路开展精进重组，导致系统无法发挥预期成效的教训，强调技艺运用要以业务诉求为导向。
² 忽视资料价值：
以某制造公司大量生产资料未被有效利用，仍依靠心得决策为例，说明公司在数智化转型中只重视装置和系统的数智化，而忽略资料的收集、拆解和运用，错失借助资料驱动达成精准生产和成本将控的机会，带出参训者认识资料治理的意义。
² 缺乏顶层规划：
剖析一些公司数智化转型因缺乏统一方略规划，各部门自行开展数智化项目，导致系统林立、资料孤岛的问题，结合中信戴卡轮毂的组织架构和业务特点，阐述怎样拟定科学合理的数智化转型顶层规划。
1.1.2.
【
分组碰头
】
各部门小组数智化转型遇到的问题碰头（
30
分钟）
参训者随机分组，围绕训前调研发现的业务痛点，结合自身事务实际，碰头在数智化转型进程中遇到的具体问题，如资料采集困难、系统集成障碍等等。
² 生产部门：
围绕轮毂生产进程中的装置联网率低、生产资料采集不及时、质量检测倚重人工等等问题展开碰头，拆解这些问题对生产效率和货品质量的影响。
² 供给链部门：
锁住供应商资讯共享不畅、库存积压或者缺货现象频发、物流运输路线规划不合理等等痛点，探讨数智化手段在供给链协同精进中的运用可能。
² 销售和市场部门：
针对买方诉求洞察不精准、市场推广成效难以量化评核、售后服务响应速度慢等等问题，思索怎样利用数智化技艺拉升买方体验和市场竞争力。
1.1.3.
【
分享点评】
各小组上台分享问题（
40
分钟）
各小组推选代表上台呈报碰头结果，老师针对每个小组提出的问题开展点评，指出问题核心，带出参训者纵深思索，
小组
3 分钟 + 老师点评 2 分钟。
² 分享要求：
小组代表需清晰阐述本部门在数智化转型中遇到的主要问题、问题产生的影响以及当下尝试过的破解办法（如有）。
² 老师点评：
从问题描述的准确性，问题的典型性和普遍性、问题和公司数智化转型方略的关联性等等方面开展点评，带出参训者进一步明晰问题本质，发现不同部门问题之间的潜在联系。
1.1.4.
【
小组碰头
· 结晶输出
】
重新思索收束问题
，
输出问题清单
（
20
分钟）
各小组结合老师点评与其他小组分享，对已提出的问题开展补充、修正和收束，形成更准确、周全的问题清单。
² 小组内部碰头：
各小组结合老师点评和其他小组分享内容，对已提出的问题开展补充和修正，剔除重复或者次要问题，锁住核心问题。
² 形成问题清单：
将重新梳理后的问题开展汇总，按照问题的紧急程度和要害程度开展排序，形成本小组最终的数智化转型问题清单。
1.2.
归因问题
1.2.1.
【
学识精讲】
制造业业务问题归因办法论（
30
分钟）
老师解说制造业业务问题归因办法，如鱼骨图、
5Why 拆解法等等抓手的采用，结合实际实例演示怎样从人员、技艺、流程、管控等等维度纵深拆解问题根源。
² 鱼骨图运用：详细解说鱼骨图的绘制步骤，以轮毂生产质量不稳定问题为例，实地演示怎样从人员（操作本领不足）、机器（装置老化）、材料（原材料质量波动）、办法（工艺流程不合理）、环境（车间温湿度不适宜）等等方面开展原因拆解，带出参训者掌握鱼骨图在数智化转型问题归因中的运用招数。
² 5Why 拆解法实操：
借助某车间装置故障导致生产延误的实例，运用
5Why 拆解法连续追问，渐次揭示出装置维护规划不完善、维护人员培训不足等等根本原因，让参训者体会该办法在纵深挖掘问题根源方面的有效性。
² 多维度拆解轮廓：引见从方略、组织、技艺、流程、信念等等多个维度对数智化转型问题开展归因的拆解轮廓，结合实际实例说明怎样周全系统地拆解问题，防止片面归因。
1.2.2.
【
小组碰头
】
各部门小组数智化转型问题原因拆解碰头（
30
分钟）
各小组运用所学办法论，对前期收束的问题开展原因剖析，挖掘问题背后的深层次因素。
² 运用办法论：
各小组运用所学的鱼骨图、
5Why 拆解法等等抓手，对本小组问题清单中的问题开展纵深拆解，绘制鱼骨图或者填写 5Why 拆解表，找出问题产生的直接原因和根本原因。
² 跨因素探讨：
不仅从技艺层面拆解原因，还从管控、组织、人员等等多个层面开展探讨，例如拆解生产资料采集困难问题时，除了考虑技艺手段不足，还探讨是否存在部门间资料共享制度缺失、员工资料采集意识淡薄等等原因。
1.2.3.
【
分享点评
】
各小组上台分享问题归因（
60
分钟）
小组依次呈报问题归因结果，老师针对归因推演、拆解深度开展点评，纠正偏差，完善归因思路，实操中，
小组
5 分钟 + 老师点评 2 分钟
。
² 分享内容：
小组代表展示问题归因进程和结果，包括采用的拆解抓手、拆解进程中的要害发现以及最终确定的问题根源。
² 老师点评：
对小组归因的推演性、周全性和准确性开展点评，指出拆解进程中存在的遗漏或者偏差，如是否忽略了某些要害因素，带出参训者进一步完善归因结果。
1.2.4.
【
小组碰头
】
重新思索收束问题原因，输出问题拆解归因表（
30
分钟）
各小组结合点评和交流，对问题归因开展再次梳理，完善问题拆解归因表，确保归因准确、周全，为后续破解难题提供依据。
² 小组复盘：
各小组针对老师点评和其他小组分享内容，对问题归因结果开展再次审视和碰头，修正错误或者不完整的归因。
² 完善归因表：
在原有问题拆解归因表的基础上，补充遗漏的原因，调整原因之间的推演关系，确保归因表能够准确反映问题产生的根源，为后续拟定解题打法提供可靠依据。
1.2.5.
【
学识精讲】
制造业业务问题破解办法论（
30
分钟）
老师分享制造业业务问题破解的通用办法论，包括解题打法规划要则、资源整合打法、施行步骤规划等等，结合华为数智化转型项目实践，传授实际操作心得。
² 解题打法规划要则：
解说以买方为中心、资料驱动、敏捷迭代等等数智化转型解题打法规划要则，结合字节跳动货品规划实例，说明怎样将这些要则运用于实际解题打法规划中。
² 资源整合办法：
引见内部资源（如
IT 部门的技艺支持、业务部门的诉求对接）和外部资源（如技艺供应商、咨询公司）的整合打法，分享华为在数智化转型进程中整合多方资源的成功心得，指导参训者怎样合理调配资源。
² 施行步骤规划：以某制造公司数智化工厂建设项目为例，详细阐述从项目立项、诉求拆解、方案规划、试点施行到周全推广的施行步骤，以及每个步骤的要害差事、时间节点和验收准则，支援参训者掌握项目施行规划办法。
1.3.
破解难题
1.3.1.
【
小组碰头
】
各部门小组数智化转型问题破解办法小组碰头（
30
分钟）
各小组基于问题拆解归因表，运用所学破解办法论，结合公司实际资源和业务诉求，碰头拟定针对性的数智化转型问题解题打法。
² 方案构思：各小组根据问题拆解归因表和所学的破解办法论，从技艺运用、流程精进、组织变革、人员培训等等多个方面提出数智化转型问题的解题打法，鼓励参训者大胆革新，充分发挥想象力。
² 可行性评核：对提出的多个解题打法开展初步可行性评核，从技艺可行性、经济可行性、操作可行性等等方面开展拆解，筛选出具备较高可行性的方案开展纵深碰头和完善。
² 方案细化：对选定的解题打法开展细化，明晰具体的施行措施、所需资源、责任部门和人员、时间进度安排等等，形成详细的解题打法轮廓。
1.3.2.
【
分享点评
】
各小组上台分享破解办法（
60
分钟）
小组代表呈报解题打法，老师从方案可行性、革新性、和公司方略契合度等等方面开展点评，并提出精进建议
，在实际应用里，小组
5 分钟 + 老师点评 2 分钟。
² 分享要点：小组代表从问题来由、解题打法标的、具体施行措施、预期成效等等方面开展呈报，重点阐述解题打法的革新性、可行性和和公司实际情况的契合度。
² 老师点评：从方案的技艺合理性、业务价值、隐患将控等等方面开展点评，提出改进建议，如是否考虑到方案施行进程中可能遇到的阻力，是否有备用方案化解不确定性等等。
1.3.3.
【
小组碰头
】
重新思索碰头收束更优的破解办法（
20
分钟）
各小组参考点评与其他小组方案，对自身解题打法开展精进调整，形成更完善，更具实操性的最终方案。
² 小组研讨：各小组结合老师点评和其他小组分享的出色心得，对本小组解题打法开展反思和碰头，拆解存在的不足和改进空间。
² 方案精进：
针对点评中提出的问题和建议，对解题打法开展修改和完善，补充遗漏的内容，精进施行步骤，拉升方案的完整性和可操作性。
1.3.4.
【
资讯收束
】
老师对参训者破解办法做总体收束（
10
分钟）
老师梳理各小组解题打法的共性和差异，提炼要害成功要素，强调方案施行进程中的注意事项和隐患防控要点。
² 共性和差异拆解：收束各小组解题打法中的共性打法，如都强调资料整合、流程自动化的意义；同时对比不同部门方案差异，如生产部门侧重装置联网和质量追溯，销售部门锁住买方资料平台搭建，提炼各部门数智化转型的独特诉求和通用办法论。
² 要害成功要素提炼：
归纳方案落地的核心要素，包括高层方略支持、跨部门协同制度、技艺和业务队伍深度融合，结合华为
“业务主导、IT 使能” 的转型心得，强调组织变革在数智化转型中的要害作用。
² 隐患预警和化解建议：针对方案施行可能面临的隐患，如技艺选型失误、员工抵触情绪、预算超支等等，提供隐患预判和化解打法，例如借助试点项目降低技艺隐患，借助变革管控抓手化解人员阻力。
1.4.
收束复盘
1.4.1.
【
实例剖析】
老师分享数智化转型成功业内实例（
60
分钟）
老师选取轮毂制造业界以及相关制造业数智化转型成功实例，纵深剖析实例中转型打法、技艺运用、施行进程和结晶，为参训者提供借鉴。
² 轮毂制造业界标杆实例：纵深拆解某全球领先轮毂公司借助部署工业互联网平台，达成生产全流程数智化，换个角度看，将订单交付周期缩短
**
%，不良品率降低 **% 的实践路径，拆解其资料采集、边缘计算、云端拆解的技艺架构。
² 跨业界革新运用实例：
引入汽车制造公司利用数字孪生技艺精进模具规划，以及家电公司借助生成式
AI 达成个性化货品定制的实例，启发参训者突破业界边界，探索数智化转型新情境。
² 实例深度剖析和交流研讨：
采用
“实例 + 问题” 的形式，围绕实例中的转型决策、资源投入、遇到的挑战以及解题打法设置思索题，组织小组抢答或者自由碰头，带出参训者主动思索实例心得对中信戴卡轮毂的借鉴意义。
1.4.2.
【
小组碰头
】
小组碰头收束拟定未来一年数智化转型问题破解排期表（
30
分钟）
各小组结合所学内容、公司实际情况和自身解题打法，共同碰头拟定未来一年数智化转型问题破解的详细时间规划和差事安排，明晰阶段性标的和责任人。
² 标的拆解和优先级排序：
指导各小组依据公司方略标的和课程研讨结晶，将数智化转型标的分解为可量化、可执行的子标的，采用优先级矩阵（如紧急
- 要害矩阵）对差事排序，明晰短期攻坚和长期规划的内容。
² 甘特图绘制和资源分配：
提供甘特图模板，组织参训者实地绘制未来一年施行规划，标注要害里程碑、责任部门
/人以及交付结晶；同时还原资源分配情境，带出参训者平衡人力、预算、技艺资源，确保规划可行性。
² 小组互评和规划精进：各小组展示排期表，接受其他小组质询和建议，重点审核差事推演连贯性、时间合理性以及隐患化解措施，结合反馈意见修订规划，形成最终版数智化转型行动路线图。
1.4.3.
【
学识精讲】
制造业未来数智化转型趋势拆解展望（
30
分钟）
老师拆解制造业未来数智化转型趋势，包括机器智能、海量资料、物联网等等技艺的演进方向和运用前景，支援参训者拓宽视野，提前布局公司转型方略。
² 前沿技艺演进趋势：
解读
AI 大模型、5G、量子计算等等技艺在制造业的运用前景，例如 AI 大模型怎样达成工艺参数智能精进，5G 支撑工业互联网实时将控。
² 业界变革方向预测：
结合政策导向和市场诉求，拆解绿色制造、服务型制造、全球化供给链协同等等趋势下的数智化转型机遇，如借助碳足迹数智化管控满足
ESG 要求，利用数字供给链达成全球产能动态调配。
² 公司化解打法建议：
基于趋势拆解，为中信戴卡轮毂提出方略建议，包括构筑开放式革新生态、加强复合型主力储备、构筑动态技艺评核制度，支援参训者以前瞻性视角规划公司转型路径
。
2.
注意事项
Ø
在解说技艺细节时，考虑到
参训者
的专精来由，适当调整难度，防止过于深奥的技艺术语
。
Ø
强调
数智化技艺
的实际运用价值以及其对
各
业界可能带来的正面影响。
Ø
提供实际操作的机会或者实例拆解，支援参训者更好地将理论学识转化为实践本领。
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|李檀老师
适合谁听
中层干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。