价值驱动的数字化转型——产品价值衡量与动态规划决策之道

导入：数智化业务管控的挑战

1. IT投资浪费大

2. 数智化标的建设不明晰，想到什么做什么，不够锁住难突破

3. 业务和IT标的不一致，协同不足，效率不高

4. 各货品线各自为政,跨队伍的方略性举措难以高效落地

研讨：

面对变化莫测的市场，在实际应用里，作为指挥官，你的首要差事为何？

首讲：数字业务治理轮廓

一、数字业务治理轮廓

1.

数智化业务治理轮廓：

1

个轮廓

+3

个核心要则

1）1个轻量级治理EDGE轮廓

2）3个核心要则

——基于成效方略、基于价值动态优先级排序、基于成效定期评审

2.

将数智化业务治理轮廓运用于组织中的推演

1）基于精益价值树的方略规划

2）构筑价值达成队伍

3）动态决策货品举措和规划

4）分配投资

实例：

某科技公司数智化业务治理轮廓在实际业务中的运用实例

次讲：业务领域和货品组合

一、业务领域的识别和货品组合

1

. 明晰业务在组织版图的位置

1）L1级业务领域：承载着明晰的组织使命

的宏观业务线

,提供核心业务本领

2）L2级业务领域：细分业务领域,较高的内聚性的货品或者服务

3）L3级业务领域：具备高内聚的操作性的系统或者组件

实例：

某科技组织的业务领域划分

2

. 明晰业务边界

1）核心本领：生存之本

2）支撑本领：必不可少

3）通用本领：大家都有

3. 定义业务领域价值主张

——对象，服务、独特竞争力

4

. 定义货品组合

1）渠道触点型货品：直接提供给买方采用的，目的是获客和提供服务

2）业务作业型货品：提供给前台迎送员，用于为买方提供特定或者综合性的业务办理和服务

3）营运管控型货品：提供给业务管人人员采用，目的是对业务链路开展管控

4）赋能平台型货品：可复用本领的平台型货品，目的是赋能业务，构筑内部生态

5）基础设施型货品：属于后台支持，目的是提供支撑上层业务运行运转的基础设施本领

抓手操练：

重新审视自己业务领域和货品组合的定义并开展调整精进

三讲：精益价值树管控

——精益价值树在业务规划运用

1.

精益价值树的构成

——相应的成效度量的标的、机会、举措

实例：

教育货品的精益价值树

2. 电梯演说对齐业务愿景

抓手操练：

用电梯演说抓手更新并对齐业务愿景

3.

设定业务标的

1）三步里程碑拆解法

2）H1/H2/H3分解法

3）短板长版分解法

操练：

分解并设定业务标的

4.

设置业务标的要害成效

1）要害成效的价值三角：买方价值、公司价值，生态价值

2）价值三角的指标：一级分类、二级分类、三级分类

实例：

业务标的要害成效示例

5.

基于业务标的探索专题机会点

1）用影响地图识别机会点：WHY/HOW/WHAT

2）用专题画布呈现机会点：专题5要素

3）挖掘机会点的其他办法：买方旅程法、业务全景构想法

抓手操练：

用影响地图识别找出机会点

6.

专题的价值优先级设定

1）定性优先级排序法

2）定量优先级排序法

实例：

某公司精益价值树共享标的和业务规划运用

四讲：价值驱动的货品规划和投资

一、构筑组织价值达成队伍

1. 价值达成队伍定位

——领域业务负责人、科技负责人、主要业务代表、营运市场代表

2.

动态货品规划的组织和业务本领一致性

1）价值队伍规划：价值驱动、产研运一体，轻量级

2）滚动规划的节奏：市场动态性、生命周期象限判定

实例：

某科技公司领域价值达成队伍滚动规划运作

研讨：

怎样和队伍已有流程结合开展滚动规划

二、业务规划和投资比例

1.

平衡三条投资地平线的投资打法

1）H1成熟：60%专题

2）H2高增长：30%专题

3）H3革新：10%专题

研讨：

按照投资地平线平衡投资比例和容量的打法

2.

精益价值树级演进路线图

1）构筑专题精益树：标的、成效指标，专题优先级

2）形成业务规划演进路线：度量仪表盘、演进路径

实例：

某科技公司精益树级货品规划演进路线

【课程回顾、学识拍卖会、祝福、合影】

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