精益系统及实用工具培训

精

益理念以及简介

（

第一天）

企

业为何要推

行

精益制造

？

达

尔文的进化论

：

物种是可变的，执行层面，生

物

是进化的、自然选项是生物进化的动力

人类经历

的三次工业革命

企

业进化论：公司是可变的，公司是进化的、精

益

选项是公司进化的动力

丰田

公司

曲折

的进化历程

：

精

益

生产的

起源

和演进

精益

生产的定义：是一种

生

产组织形式、配合相应的

管控

抓手

……

精益

生产

之

效

益

：丰田，大众、通用之

对

比

精益

生产和传统大批量生产方式的区别

成功

推

行

精益制造方式和

未

推行精益制造

方

式

企

业各项指标差别：缺陷

率

，

加

工周期、库存等等

精

益

生

产推

行

成效：

成品

库存降低

75%

，在制品库存减少

90%

、原材

料

库存降低

50%

等等

从精

益方略到精益营运

怎样

从财务指标上体现精益的价值

精

益生产系统：平准化

、同

步化物流、准则化作业、单件流、多能工、生产节拍、

工

厂内部超市，

T

WI

、

S

MEM、

看板、

X

矩阵

，

七

大浪费、

V

SM

、

T

QM

、

T

PM，可

视化、

防

错

法

、

安

灯系统、

A

3报

告，

O

EE、自

主维

护

、自働化，

5

S。

。。。

国内

成

功

推行

精益公司案

例：

美

国康明

斯

发

电

机

公

司，中国中车集团。。。

价值

流

现

状图和平面布局现况图拆解

（

第一天

、

第

二

天）

为

什么在美

国

精益制造

叫

：

L

ean Production ?

大野

耐一

说

：精益

生

产是基

于

时间的竞争

减去

公司营运进程中的多余

浪

费

价值流图如

何团

队

成员达成共识

无附

加价值的

浪

费在哪里：供

应

商、生产车间、分销架构

、零

售商，

客

户

价值

流（

VSM V

alue Stream Mapping

）

的

定义：

是

当前货品借助

全

部生产进程

的

所有活

动

等等

价值

流的作用：

不仅

只是单点而不整个流

动

、找到更多的浪费以及

根源

、精益思想和实际情

况

具体

结

合等等

工

厂现况和

理

想状态

绘

制

价值

流的

前

期准备：

价值

流经理，产

品

系列分

类

、画图抓手

等等

产

品系列分类

绘

制价值流现况图

图

形抓手

简介

绘

制现况图前的提示：

沿

材料流和资讯流走一

遍

、先看全

局再

逐一

分

析、从后往前的要则、自己收集资讯不

靠

原始资料、几个人参加携手完成等等

绘

制现况图的步骤

如

何通

过

鱼骨图使流动可视化

数

据框的内容包括

绘

制库存

标

记

绘

制库存以及可用天数

以及

怎样

转

换计算

计

算

增值

时间比例

如

何借助价值流推算生产周期

价值

流

现

状图

实

战操练

价值

流

现

状图

分

析和

绘制

未来价值流图

（第

二天）

何为节

拍时间

？什

么是交

货

周期？什么

是交

货期

？

现

状图拆解：当下事务的价值？满足

客

户时间了吗？公

司

这样赚钱吗？满足

客

户最大诉求是多少？都

有

哪些浪费？

现

状图拆解的

十

大提问

：

企

业

现况存

在的七大浪费：过量生产、库存

、

多余的动作、等等

待

、

搬运

，多余的工艺、纠正

未

来价值流规划图的制订要则：按照节拍生产、尽可能采用单件流生产、在不能流动的工序才用看板拉动等等

平衡

生产周期和节拍时间

看

板拉动

系

统的构筑

未来规

划

图

的

案

例

制

定

精

益改革规划：价值流规划格式、

X

-矩阵

、甘特图等等

第四章

精

益抓手

– TPM （

第

三

天

）

T

PM 简

图

工厂管控的三个层次：

三

流

的装置管控、二流

的

装置管控、一流的装置管控

对问题层次的领会：

海因里希

法

则

潜在缺陷

5

WHY 寻

找装置的潜在缺陷

设

备

潜在

缺陷反应的要则：一目

了

然

、

明晰

具体

、量化、自动化

潜在缺陷的实例

自主保养的文

件构筑：

找

出潜在缺陷、明显化、可衡量，目视化

、

自

主

化

第五章

设

备

自

主保养的

四

大准则化文件

（

第三天）

为

什么

要

保养

？

- 《

装置

系

统

原

理说明图

》

什么

是

《

设

备

系统

原

理说明图

》

？

设

备系统说明图的主要内容

制

作《装置系统说明图》的具体

步骤

保养

装置什么？

- 《

保养

基

准

书

》

何为《

保养基准书

》

？

保养

基准书的内容：保养什么

，保养

位置

、

保养

工

具

、

保养

责

任、

保养

准则

、

保养时间、保养频率、保养办法

保养

办法

：清

扫、点检、加油、更换油，

更

换部件

制作《

保养基准书》的具体步骤

怎么

保养

？- 《保养

装置作业指

导

书》

何为《

保养装置作业指导书

》

？

保养设

备作业指书的主

要

内容：

步骤

、要点、依据

、

图片

制作

《

保养

装置作业指导

书

》的具体

步骤

保养

了还是没保养？

- 《

装置点检表》

什么

是《装置点检表》？

《

装置点检表

》

的特

点

：定人、

定

点、定量、定周

期

、定准则、定计

划

、定记录、定办法

设

备

点检

的流程

装置

点检制度打

造

对装置的五层防护

第

一层防护：班组

设

备始业点检

第

二层防护：定期点检

第三

层防护：

精密

点检

第四

层防

护

：因果探明

第五

层

防

护：专精定期检测

制作《

班组始业装置点

检

表》

的

具体

步骤

第六章

精

益抓手

– TWI – JI 工

作教导

（

第四天）

产生作业指导书

为何需要作业指导书

事务分解的

4

个步骤

事务分解中常遇到的问题

操练：借助讲师提供的道具，写出一个作业指导书，操练是否掌握写作业指导书的招数

教导的施行办法

何时需要指导和培训

常用的实地员工的事务指导办法

口授法、讲授法

仅做给他看（实作）

一面讲一面做的办法

四阶段教导法（一对一指导办法）

事务教导四阶段法

第一阶段—准备

第二阶段—示范

第三阶段—实作

第四阶段—上线

操练：每一阶段讲授完毕之后，都由参训者相互之间担当教导人员和受教导人员，操练事务教导的办法。

本领培训的注意点

长期的带练和培训规划

为何要拟定长期带练规划

长期带练规划拟定要点

改变行为模式的要素

第七

章

精

益抓手

– TWI – JM 工

作

改进

（

第

五

天）

事务改进施行准备

JM

的定义

为何要改进

什么样的事务能够改进

JM

施行的准备要点

事务改进四阶段法

第一阶段：作业分解

将现在的作业办法分成小作业细目，逐一记录，具体来看，不要遗漏。

所有

“搬运作业、机械作业、人事务业”全部列为细目（细目指动作的片断）

操练

第二阶段：作业拆解

拆解项目

为何要做这个细目？

做这个细目的目的为何？

在什么地方做最好？

在什么时候做最好？

什么人去做最好？

用什么办法最好？

下列事项应同时拆解：材料、布置、机械、动作、装置和抓手、安全、规划、整理整顿

产生构想，具体来看，立即记录下来

第三阶段：创造对策

以构想创造对策，达成下列标的

删除不必要的细目

合并可

“同时，同地、同人”做的细目

重组细目的顺序

简化现行作业方式，使事务更省力和安全

材料、抓手以及装置置于好找、好取和好采用的位置

利用重力－斜坡、漏斗、滑槽等等送料装置

有效的运用双手

用治具、工模、夹具固定工件或者抓手

和部属以及相关人员碰头

整理细目，成为新事务办法

第四阶段：促成新办法

呈报上司

和部属交流

知会有关部门，如生管、制造工程、工业工程、品管、财务等等单位（或者送提案审查委员会借助），征得同意

立即并确实执行新办法

奖励对改进有世界功劳的部属。

(3)

事务改进拆解

改进拆解的

2

个层面

改进拆解的

“

5W1H

”思路以及实例运用

(4)

演进新办法

产生新办法的

6

步骤

每个步骤的要害点以及招数

实例拆解

第

八

章

考试

（

第五天

最

后

两

小时）

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

珀菲特顾问|周新奇老师