课程背景
前言：
项目管控作为一种先进并且经过验证的结构化管控技艺，能够最大限度地保障项目标的的达成。美国《财富》杂志断言：“项目管控将成为21世纪核心管控模式”。当下，项目管控已经广泛运用于各个业界的各类组织中。
但事实上，在不少的组织中，实操中，仍有很大一部分的新晋项目管人者是在事务中借助持续的试错和碰壁来掌握管控项目办法的。甚至，还有为数不少的资深项目管人者也只是凭借个体心得来管控项目的。
其问题在于，1、依靠个体实践来研习项目管控，效率低，成效差，别人走过的弯路自己都要走一遍。2、在组织内外部，缺乏对于项目管控的统一认识和领会，不但具体操作各有不同，甚至连对基本专精术语的领会都可能难以做到一致；3、不同的个体或者组织的项目管控实践不同，对于项目管控的领会和收束不同，无法形成准则化的办法； 4、由于缺乏结构化管控办法的指引，项目管控的成功更多依靠个体心得和本领。个体因素对于项目成败影响巨大，运行层面，项目的成功难以成为“常态”；5、没有运用已普遍达成共识并且经过验证的结构化管控技艺。仅凭个体或者组织心得所形成项目管控最 佳实践，对外难以开展通畅的专精交流，对内难以达成有效的学识传承。
何为项目和项目管控，项目管控谁来管、项目管控管什么、怎么管？
怎样确保启动了正确的项目（事务），并以正确的方式来启动它？
怎样借助化繁为简来达成对于项目（事务）的有效管控？
怎样科学合理地编制项目（事务）的各项事务规划？
怎样按照规划的要求来执行项目（事务），并保证在既定的轨道上开展执行？
怎样借助有效的交流来获取各方对于项目（事务）的支持？
怎样激发队伍的力量去共同达成项目（事务）标的？
怎样识别并化解项目（事务）中的隐患来保障结果的达成？
怎样做好项目（事务）的各项收尾事务，并促成持续改进？
本课基于PMI的《项目管控学识架构指南》（PMBOK）的基本学识和原理，依照项目管控进程展开研习，并贯穿于项目管控相关抓手、技艺和办法的实战运用。课程中包含诸多交流和实操教学规划，以求更大限度地使参训者掌握所学内容。
课程收益
形成对于项目管控的统一认识和领会
研习和掌握项目管控的学识架构轮廓，包括原理、学识、技艺、抓手和办法，如五大管控进程、十大学识领域等等
掌握项目管控进程中的要害管控行为，如干系人管控、队伍组建、队伍领导和管控、有效交流、隐患管控、状态跟踪、项目收束等等
研习并实操结构化的项目管控抓手，如WBS、网络图、责任分工矩阵、甘特图、里程碑图等等
以结构化的项目管控办法最大限度保障组织的项目获得持续的成功
课程大纲
项目和项目管控从哪里来
何为项目？
◆ 情境实例
项目的定义
何为日常营运？
◆ 项目管控启示
何为项目管控？
项目管控的定义
衡量项目标的的四个维度
项目管控启示
项目标的达成的路径
项目管控和营运管控
◇ 项目管控和营运管控的对比
◇ 项目管控和营运管控的关系
项目管控启示
项目管控管什么？
项目管控进程
五大进程
五大管控进程组的交流关系
项目管控和PDCA
项目生命周期
项目管控怎么管？
项目启动的条件
项目章程
◆ 模板分享：项目章程
◆
示例：
《西游记》取经项目章程
组建项目队伍
队伍组建的3个要素
队伍组建的3个要则
项目启动
项目启动会
项目启动的要领
实例视频1和小组碰头：实例项目启动的得和失
谁可能影响你的事务？
何为干系人？
小组碰头：某“知名项目”干系人拆解
项目干系人图示
为何要对干系人开展管控？
管控启示
怎样识别项目的干系人
示例：
某国家电力项目主要利益相关者拆解
实战上手1：
识别出项目的干系人以及期望
干系人分类的四个维度
干系人管控打法和抓手
干系人拆解矩阵
◇ 干系人拆解矩阵
示例：干系人排序表
示例：干系人参与评核表
模板分享：干系人登记表
模板分享：干系人交流管控表
做事前先搞清诉求
诉求带来的困惑
收集项目诉求
项目诉求文件
定义项目的范围
将做什么转变为怎么做
实例视频2
和小组碰头：怎样将诉求转化为事务差事？
项目管控启示
项目范围说明书
◆ 模板分享：项目范围说明书
为何需要切“苹果？
管控启示
WBS——切苹果的“刀”
◆ 图示
WBS的相关概念
WBS标识和编码
WBS组件和WBS要素
WBS字段以及属性
怎样创建WBS?
将项目分解成事务包
怎样给WBS组件命名
WBS的分解要则
WBS展示的三种办法
树形图
表格式
WBS分解的推演
示例：不同类型的WBS
实战上手2
：实战项目WBS编制
WBS词典
示例：某内训项目某WBS词条
项目规划编制的主要内容
基于WBS的进度规划编制
进度规划编制的思路
活动间相互关系
项目网络图
示例：紧前关系（PDM）绘图法
实战上手3：用紧前关系法绘制项目各项事务的关系
估算活动持续时间
项目进度网络拆解
示例：基于项目网络图的进度计算
要害路径和精进调整
实战上手4：
完成网络图的进度安排
两种进度管控抓手：甘特图和里程碑图
HYPERLINK "file:///E:\\高虎资料\\课程开发\\项目管控和通用管控主题\\项目管控类课程\\辅助资料\\婚礼项目分工安排表.doc" \t "_parent" 示例：某大会组织筹备事务甘特图
HYPERLINK "file:///E:\\高虎资料\\课程开发\\项目管控和通用管控主题\\项目管控类课程\\辅助资料\\婚礼项目分工安排表.doc" \t "_parent" 示例：某大会组织筹备事务里程碑图
基于WBS的资源规划编制
资源诉求规划
◇ 资源规划的依据
◇ 资源规划的结果
人力资本规划
模板分享：人力资本配置诉求表
◇ 责任分配矩阵
HYPERLINK "file:///E:\\高虎资料\\课程开发\\课程开发\\培训管控主题\\培训管控类课程\\培训管人者的项目管控\\课件\\辅助资料\\论坛组织事务分工表-9%2011.02.doc" \t "_parent" 示例：某论坛组织事务分工表
HYPERLINK "file:///E:\\高虎资料\\课程开发\\课程开发\\培训管控主题\\培训管控类课程\\培训管人者的项目管控\\课件\\辅助资料\\婚礼项目分工安排表.doc" \t "_parent" 示例：某“神秘”项目事务分工表
项目成本规划的编制
项目成本的来源
估算项目成本
示例：成本估算事务表
◇ 估算项目成本的办法
示例：某网站建设项目CBS
拟定成本预算
HYPERLINK "D:\\高虎资料\\课程开发\\课程开发\\培训管控主题\\培训管控类课程\\培训管人者的项目管控\\课件\\辅助资料\\项目费用预算表.doc" \t "_parent"模板分享：费用预算表
HYPERLINK "D:\\高虎资料\\课程开发\\课程开发\\培训管控主题\\培训管控类课程\\培训管人者的项目管控\\课件\\辅助资料\\婚礼筹备项目管控.doc" \t "_parent"示例：某“神秘”项目预算
执行——让规划转变为结果
将控——让执行产出规划的结果
规划和将控的因果
“三问”和“三招”
状态跟踪——对进展做到心中有数
项目会议
模板分享：项目会议纪要
模板分享：项目队伍事务例会纪要
项目进度跟踪
项目成本跟踪
模板分享：项目进展报告
项目将控——让事务在既定的轨道上前行
项目变更将控
图示：项目变更管控流程
HYPERLINK "file:///E:\\高虎资料\\课程开发\\课程开发\\培训管控主题\\培训管控类课程\\培训管人者的项目管控\\课件\\辅助资料\\项目变更申请表.doc" \t "_parent" 模板分享：项目变更申请表
HYPERLINK "file:///E:\\高虎资料\\课程开发\\课程开发\\培训管控主题\\培训管控类课程\\培训管人者的项目管控\\课件\\辅助资料\\项目变更申请表.doc" \t "_parent" 模板分享：项目变更审批表
项目范围将控
管控启示
项目进度将控
项目成本将控
示例：
项目费用报告
实例视频和碰头3
：实例队伍是怎样有效执行项目的？
管控启示
交流是项目经理最要害的一项事务
项目中交流的正确“姿态”
模板分享：项目交流管控规划表
和不同对象交流的要领
◇ 向上交流的要则
◇ 平级交流的要则
◇ 向下交流的要则
◇ 跨部门交流的要则
不可忽视的非庄重项目交流
意外不可防止，但隐患能够管控
何为隐患？
隐患从哪里来？
隐患管控施行的步骤
隐患识别
示例：
隐患分解结构（RBS）
隐患评核
定性隐患评核
定量隐患评核
决策树
示例：
决策树拆解
隐患化解
实战上手：编制实战项目隐患管控规划
隐患监控
管控启示
队伍是那只会下蛋的“鸡”
管控启示
TEAM不只是一伙人
思索：为何为队伍，而不是团伙？
管控启示
项目经理画像
思索：杨志是个合格的项目经理吗？
项目经理长什么样？
始于职权力，成于影响力
为何领导重于管控？
有关领导力的论述
管控启示
唐僧的领导力从哪里来？
怎样管控不同类型的员工
本领意愿矩阵
队伍中的四种“英才”
怎样赢得队伍的协同？
管控启示
项目收尾事务的内容
管控收尾
文档管控
项目验收
项目评核的四个维度
思索：为何取经项目依然被认为是成功的？
项目收束，改过迁善
项目收束的基本内容
复盘你的项目
模板分享：复盘模板
论功行赏，实操中，关注贡献
回馈感谢，落地时，巩固关系
合同收尾
核实合同条款
项目移交评审
合同文档归档
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老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|高虎老师
适合谁听
各类组织中有待借助系统的研习来规范项目管控行为、拉升项目管控效能的项目管人者（如项目总监、项目经理、项目队伍成员等等）、以及和项目事务紧密相关的其他成员。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。