课程背景
1954年，彼得·德鲁克在其著作《管控的实践》中首次提出了“标的管控（MBO）和自我将控的主张”, 认为“公司的目的和差事必须转化为标的，…”。其核心内容就是组织首先要有大标的，标的要开展分解，最终转化成为员工的行动，形成一个自我将控架构。标的管控又被称为“管控中的管控”。彼得·德鲁克提出了这一具备洞见的管控理念，但并没有给出具体的操作办法，故而，在标的管控中缺乏统一的结构化的办法。
项目管控是经过验证的结构化管控技艺，锁住于标的，遵循结构化的管控流程，以规划为基准，以进程将控为手段，以资讯交流为保证，最大限度地利用内外资源，以期达成项目结晶。事实上，项目管控就是一种结构化的标的管控模式。故而，将项目管控的方式运用于标的管控中不仅帮我我们从更为周全系统的视角来统筹考量标的的达成，而且其技艺办法具备完善的实操性。
课程收益
能够遵循SMART要则设定标的，并能将标的转变为可执行的事务差事
能够运用WBS来对事务开展有效的分解
能够运用相应的抓手技艺管控进度以及分配事务差事
能够有效开展规划的执行，并监控规划的执行
能够借助管控利益相关方为事务赢得广泛的支持
领会标的评核的准则，并运用复盘来促成持续改进
【课程特色】
学识拆解+实战上手+问题研讨+实例研习+视频录像+看法陈述+模板和示例+随机提问+故事+小组PK
实操性强：实战上手核心抓手3个、抓手和技艺的示例和模板分享近30个
交流性强、参与性强
课程大纲
破冰：创建研习小组
导言：标的管控和项目管控
1、标的管控和彼得·德鲁克
2、标的设置理论以及其建议
3、项目管控是标的管控的天然方式
一、界定标的，识别差事
1、标的是达成结果的根本
□ 缺乏标的的后果
◆ 三个实例带来的启示
◆ 爱丽丝和猫的对话
◆ 英国谚语和罗马哲学
□ 标的界定的四个挑战以及化解
2、基于SMART要则设定标的
◆ 马云如是说
◆ 思索：为何想减肥却总减不下来？
□ 标的设定的SMART要则
□ SMART标的的编写要素
□ 分情境运用指南（个人/队伍/项目）
◆
示例：HYPERLINK "辅助材料/SMART标的自查表.docx"SMART HYPERLINK "辅助材料/SMART标的自查表.docx"标的自查表
避坑指南：最易踩的 3 个雷
□ 运用 SMART 的 “灵魂三问”
3、SMART标的运用实例分享
□ 公司管控类实例
□ 项目管控类实例
□ 个人成长类实例
□ 社会和公共服务类实例
□
经典实例的共性收束和启发
◆ 实战上手：遵循SMART要则设定实战事务差事标的
4、将做什么转变为怎么做
□ 将标的转变为事务差事
□ 转变的要领
◆
示例：某公司质量改进标的转化表
5、标的分解的两种办法
□ 从上至下的分解
□ 从下至上的分解
二、分解事务，将标的化整为零
1、倘若事务是个大“苹果，怎么吃？
◆ 管控启示
◆
实例研习：华为将标的分解为单元
◆ 故事：山田本一的夺冠秘密
2、事务分解——切苹果的“刀”
3、用WBS来分解你的事务
□ 怎样创建WBS
□ WBS分解的要则
□ WBS第一层分解的推演
◆ 示例：不同类型的WBS
◆
实战上手：编制实战事务差事的WBS
三、进度管控，人责匹配
1、进度管控
□ 基于WBS的进度规划编制思路
□ 两种进度管控抓手：甘特图和里程碑图
◆ HYPERLINK "C:\\Users\\huzi-\\课程开发\\课程开发\\培训管控主题\\培训管控类课程\\培训管人者的项目管控\\课件\\辅助资料\\论坛组织事务分工表-9 11.02.doc" \t "_parent"示例：某论坛组织事务甘特图
◆ 示例：解模板（甘特图简化版）
◆ HYPERLINK "C:\\Users\\huzi-\\课程开发\\课程开发\\培训管控主题\\培训管控类课程\\培训管人者的项目管控\\课件\\辅助资料\\论坛组织事务分工表-9 11.02.doc" \t "_parent"示例：某论坛组织事务里程碑图
2、基于WBS的事务分配思路
□ 责任分配矩阵
□ RACI/RASCI责任分配矩阵
◆ 示例：某项目的RACI责任分配矩阵
其他形式的责任分配矩阵
◆ HYPERLINK "C:\\Users\\huzi-\\课程开发\\培训管控主题\\培训管控类课程\\培训管人者的项目管控\\课件\\辅助资料\\论坛组织事务分工表-9 11.02.doc" \t "_parent"示例：某论坛组织事务分工表
◆
实战上手：编制实战事务差事的责任分配矩阵
四、执行规划，监控进程
◆
实例视频和思索：实例队伍是怎样高效执行项目的？
1、执行和将控的关系
□ 执行——让规划转变为结果
□ 将控——让执行产出规划的结果
2、跟进事务状态
◆ 模板分享：项目会议纪要
◆ 模板分享：项目队伍事务例会纪要
◆ 模板分享：项目进展报告
3、施行将控
□“三问”——需要问的问题
□“三招”——化解偏差的反应
范围将控
□ 进度将控
五、管控影响你事务结果的人
1、谁会影响你的事务结果
何为干系人？
实例碰头：识别某“知名项目”干系人
2、找出影响你事务的人
3、干系人分类的四个维度
4、干系人管控打法和抓手
干系人拆解矩阵
模板分享：干系人交流管控表
六、评核结果，持续改进
1、评核标的达成的结果
结果评核的五个维度
示例：某项目结果表
2、复盘你的事务
AAR和复盘
柳传志和复盘
复盘的步骤
示例：复盘模板
HYPERLINK "D:\\高虎资料\\课程开发\\项目管控和通用管控主题\\通用管控类课程\\2.5-标的管控和规划执行\\辅助材料\\示例：SMART标的进度跟踪表（复盘抓手）.docx"示例：HYPERLINK "D:\\高虎资料\\课程开发\\项目管控和通用管控主题\\通用管控类课程\\2.5-标的管控和规划执行\\辅助材料\\示例：SMART标的进度跟踪表（复盘抓手）.docx"SMARTHYPERLINK "D:\\高虎资料\\课程开发\\项目管控和通用管控主题\\通用管控类课程\\2.5-标的管控和规划执行\\辅助材料\\示例：SMART标的进度跟踪表（复盘抓手）.docx"标的进度跟踪表（复盘抓手）
课程回顾和分享
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|高虎老师
适合谁听
中基层管人者以及员工、以及愿意在此方面拉升的职场人士。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。