课程背景
公司不同，队伍不同，管控之道相同。大部分管人者都是从技艺或者业务主力晋升上来，从自己做事到管控他人做事，从单打独斗到带领队伍，从小范围交流到跨部门协同，倘若不能迅速构筑正确的定位认知和掌握相应的履职本领，就很容易出现诸如促成不力、士气不高、协调不顺、队伍不和等等管控不力的现象。管控并不复杂，不过公司管人人员常常缺乏最基础的管控定位认知，不具备基本的管控本领。
本课从管人者定位转换为起点，支援管人者从管控的系统思路推演出发，激发管人者的自我管控和改进的意识，明晰自身定位和定位，增强整个管控队伍的凝聚力，缩短中层干部的成长周期，减少管控失误，拉升管控效率，适应市场竞争形势和组织演进要求，增强并拉升公司核心竞争力。
课程收益
1、支援管人者进入管人者定位，懂得管人者定位需要做的事情
2、掌握向下管控时处理复杂问题的本领，拉升管控效率
3、领会辅佐上级的定位，学会辅佐上级的行为
4、掌握和同级协同事务的本领和处理冲突的本领
课程大纲
破冰交流
1. 管控和我（为何要选项做管控）
2. 我遇到的管控难题
3. 我身边的最 佳管人者典范（你心目中何为好的管人者）
一、管控为何？
1. 管控为何：管事理人
2. 管控的五大职能和差事
3. 管控的4R要则
小组碰头：
管控的要点为何
二、常见的管人者定位错位
1. 解读从技艺走向管控常犯的错误和盲点
2. 解读从业务走向管控常犯的错误和盲点
实例研讨和分享：定位错位
1）人民代表——感情用事缺乏要则
2）庄园地主——言行粗暴缺乏关怀
3）劳动模范——事必躬亲缺乏激励
4）老好人——得过并且过缺乏责任
三、管人者的定位定位
测试：
管人者定位认知和行为测试
1. 定位的定义
2. 经典的管人者定位理论回顾
3. 管人者的四大定位
1）向上：领导的拥护者
2）平级：绩效的支持者
3）向下：情绪的疏导者
4）向外：品牌的传播者
课堂操练：
中高层领导定位评分表
游戏：
皇帝大臣和工匠
一、作为上级的定位错位
老好人、官僚、个性化管控、业务主力（获得尊重，不是获得喜欢）
实例：
为何出色的员工无法做好管控
二、作为上级的4个定位
营运管人者、改进者、领 导 者、规则的拟定和维护者
三、作为营运管人者的管控4流程
规划、命令、将控、协调
流程1：规划（5步骤）
实例研讨：
某部门的复杂生产差事，作为管人者怎样完成生产规划？
流程2：命令
1）分配事务的3个要素
2）高效布置事务的5步法
课堂操练：
用5步法布置差事
流程3：将控（3步骤）
流程4：协调（6个注意点）
四、作为改进者的5个事务内容
1. 改进事务的6个步骤
2. 用科学的办法改进事务的6个步骤
课堂操练：
怎样运用科学的办法开展一项事务改进
五、作为领 导 者的4大差事
1. 作为领 导 者的差事：带练、激励、队伍建设、冲突处理
2. 向下领导力二大要则
要则1：管人者的时间在哪里，部门的重点就在哪里！
实例：
为何项目执行不下去？
要则2：强调什么，就奖励什么，奖励什么，你就得到什么！
实例：
董事长来了，能够进茶水间吗？
3. 拉升影响力
1）八种品质，构筑信誉账户
2）四条磁线，强化队伍引力（情、理、利、义）
六、作为规则的拟定和维护者
实例：
某公司怎样对待这样的事
研讨：
按照制度办事，结果为何会这样？
一、作为下级的基本尊则（信托责任）
研讨：
中层是谁的代言人？
中层管人者的组织信托的4大要则
二、作为部属的定位错位
民意代表、自然人、传声筒、领主
三、作为下级的定位
承担责任、辅佐上级达成标的
研讨：
应该怎样站在辅佐上以及达成标的的角度上呈报？
四、中层作为责任的承担者怎样做？
承担责任的10个情境
实例研讨：
你部属出了问题，这样向上级交代好吗？
五，辅佐上级的6个方面
1. 弄懂上司：上司是你赖以发挥才干的第一人
2. 领会上司：领会他看部属的角度
3. 服从第一：站在上司的角度：上司需要我做什么？
4. 完成指标：出色部属的素质本领模型
5. 交流呈报：呈报的结构和给建议的角度
6. 面对批评：正面看待上级的负面打击
一、平行关系：内部买方
内部买方的6个要则和要点
二、和同级携手的要点
1. 尊重欣赏：接纳不同性格的同僚：四种同僚拆解
2. 换位思索：设身处地、尊重对方；
3. 知己知彼：弄懂对方的情感立场和利益
4. 跳出专精看管控：用全局的视野看待问题
三、跨部门携手的关系管控和冲突管控（部门协调四种关系）
关系1：管控协同
关系2：指导协同
关系3：情感协同
关系4：服务协同
思索：
不同的协同关系中，应该怎样携手？
交流：
Point of you经典教练活动
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|高睿可老师
适合谁听
管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。