中流砥柱—中层管人理事实战能力提升

导入：课程推演轮廓

1.中流砥柱管人理事全景图

2.中流砥柱四维胜任本领模型

3.小组碰头：

管控的实际瓶颈问题碰头（课程最后再根据所学破解相应的实际问题）

模块一：自我管控——认知管控和定位定位

01 管控概念——管人者弄懂管控的基础才能有好的管控成效

一、管控为何？

1. 管控为何：管人理事

2. 中高层管人者的胜任本领模型

1）自我管控：管控认知、管控格局

2）事务管控：标的规划、高效执行、时间将控

3）人员管控：部属培育、有效交流、员工激励

小组碰头：管控的要点为何

二、领导和管控的认知

1. 领导和管控的区别

2. 组织结晶=领导+管控

3. 管人者的科学矩阵图

1）规划 2）组织 3）用人 4）指导 5）将控

4. 管控和领导的主要差异

5. 公司管人者的管控四层次

1）用对人 2）做对事 3）善待心 4）一起走

02 定位认知——做好角定的定位是管人者的要害起点

一、常见的管人者定位错位

1. 解读从业务走向管控常犯的错误和盲点

2.实例研讨和分享：陈五刚刚走向管控岗位的困惑

二、中高层管人者的三项必备本领

1. 领导本领

2. 管控本领

3. 执行本领

三. 中高层管人者的四大定位

导入：管人者的立场和职责为何？

1）向上：领导的拥护者

2）平级：绩效的支持者

3）向下：情绪的疏导者

4）向外：品牌的传播者

四，出现问题时各层级的思索维度

视频：

皇帝大臣和工匠

03管控格局——决定职场演进的高度

一、三个角度看中高层领导定位

1. 作为部属的中高层领导

1）原理探究：作为部属的定位——职务代理人

2）实用办法：作为部属的四项职业准则

3）归类拆解：作为部属常见的定位错位

实地操练：判断下列各现象属于何种错位

2. 作为同事的中高层领导

1）解说陈述：中高层领导之间是内部买方关系

2）寻根探源：为何不能将对方看成买方

3）真知灼见：内部买方要则的要点

4）本领实操：内部买方服务的四个特性

交流研讨：

怎样当好内部买方

3. 作为上司的中高层领导

1）对比拆解：中层领导定位的七大变化

2）明辨是非：作为上司的中高层领导五大定位

3）对比研习：管人者和领 导 者的区别

二、格局升维

1、换位思索

1) 您期望的上司为何样的？

2）您期待的部属为何样的？

2、领导力的五个层级

模块二：事务管控

04 标的规划——拟定规划是成事的保障

一、学会锁住标的

1）标的管控的几个误解

2）标的管控五大要则

3）拟定标的的步骤

思索：怎样构筑可循环改进的管控流程

二、规划拟定和将控

1. 事务循环

2. 管控循环

3. 规划的种类

4. 规划的五步程序

实例：新货品生产

05 有效执行——使命必达是成败的要害

一、何为高效执行

1. 执行本领的意义

2. 执行本领的三个程度：

1）按照兵不动 2)盲目跟风 3)三思后行

3.结果的三大误区

1）态度≠结果

2）职责≠结果

3）差事≠结果

4.新生代员工的执行本领建设的四个法宝

二、响应差事

1. 澄清标的：确保标的统一

2. 拟定规划：确保标的达成

3. 施行规划：将控、调整

三、事务呈报

收束：结果呈现、行动措施、改进建议

反馈：问题反馈、进度反馈、收束反馈

1. 向榜样研习：

500强公司为何具备高执行本领

2. 高执行本领习惯的养成

06 时间将控——要事为先才能绩效卓越

一、时间将控概述

1. 时间概述

2. 时间的经济价值，本质特性

3. 时间将控的自我测试

4. 典型的时间将控误区

二、 四象限时间将控法则

1. 四象限时间将控法则；

2. 确定轻重缓急和重点事务

3. 差事取舍的ABC时间将控拆解法

4. 删掉或者搁置不必要做的事情

5. 成功人士的时间安排

6. 防止几种错误的时间将控倾向

拆解和碰头：四个象限的事务事项有哪些

三、事务规划的拟定

1. 差事分解和行动规划的拟定

2. 月规划的拟定办法和步骤、范例以及操练

3. 周规划的拟定办法和步骤、范例以及操练

4. 日规划的拟定办法和步骤、范例以及操练

5. 拟定个人事务日历以及差事查验表

6. 时间并行法

实例：从马经理的1天看时间四象限

模块三：人员管控——四个维度带出高效能队伍

07 部属练就——练就部属是队伍成长基因

1. 练就部属是管人者的责任

1）管人者和部属达成共识的培育时机

2）培育流程的六个步骤

3）培育部属的机会和办法汇总

4）培育部属的程序

2. 自我启发（SD）

1）部属想自我成长的八个时机

2）创造启发部属自我成长的环境

3.培属培育的“道、法、术”

1）道：主力练就“721”要则

实例碰头：

英才从哪里来？

公司对主力练就的架构：

事务教导、自发研习、事务外研习

“721”培训演进打法：

心得历练、向他人学、庄重研习

中层管控干部“721”英才演进项目方案（实例）

实例：

鉴别岗位本领演进的四个阶梯

2）法：『懂、用、教、推』四段盘查

应知应会盘查---“懂、用、教、推”抓手表运用

岗位各职级之应知应会本领要求

应知应会课程架构图（研习地图）

术：事务教导

岗位指导五步骤

施行OJT的四个着眼点

实例：以某岗位事务教导分解实例拆解

08 有效交流------交流顺畅才能完成标的

导入：三维交流法

1. 向上的标的理清

2. 平行的协同交流

3. 向下的教练拉升

测试：

PDP行为风格测试

一、向上交流——以准则为导向的高效交流

导入：

结构性思路

实例：某公司会议时间确认的报告

1）结论先行 2）上下对应

3）分类清楚 4）排序推演

二、平行交流——以双赢为基础的真诚交流

1. 形成共性 2. 寻求路径

3. 双赢协议 4. 约定监察

三、向下交流——以带出为核心的教练交流

1. 管人者能够向体育教练研习的

2. 教练式对话和非教练式对话的区别

3. 管控教练的四大情境

4. 员工的十大要害诉求

情景上手：教练式对话上手

09 员工激励——有效的留住员工的办法

1. 部属的诉求为何？

2. 唤起诉求：正面刺激、负面刺激

3. 五个维度领会人的行为

实例：老田和马科长

诉求、刺激和行动

旧的管控模式V新的管控模式

模块四：卓越领导

10心态修炼——平衡各种关系的要害办法

情境互联：领导力

——回顾碰头自己成功领导队伍的实践，探索怎样修炼领导力？

1. 怎样突破舒适圈

问题情境：怎样才能让员工构筑标的达成标的

实用抓手：自我成长的四个圈层

2. 怎样给自己选项的自由

问题情境：怎样才能具备主动积极的情绪

实用抓手：自我意识、想象力、良知、独立意志

3.情绪管控的90/10法则

问题情境：怎样拉升自己的认知高度

实用抓手：

90/10法则

4. 怎样关注影响圈活动

问题情境：怎样拉升自己的价值

实用抓手：关注影响圈

5. 怎样炼就具备信任度的队伍

问题情境：怎样拉升队伍彼此之前的信任度

实用抓手：拉升队伍信任度的四个办法

11 领导类型——领导风格决定队伍氛围

导入：

好的领 导 者应该具备什么？

一，好的领导得应该具备的

1. 获得部属的信赖

2. 引发部属的事务意愿

3. 带出出好的结果

4. 达成组织的标的

二、认清自我领导风格，修炼卓越领导力

1）领 导 者和管人者

2） 职位权利和领导力

3） 发挥领导力下的组织状态

4）领导力的四种风格

测试：领导风格测试

5）有效领导力的发挥

实例：七年的时间炼就的有竞争力的队伍

三、组织综合力和小队伍管控

1）组织综合力的改进和评价

2）影响组织综合力的职场信念障碍

3）小队伍对组织综合力的影响

4）小队伍的管控：具体问题具体拆解

12 英才管控——让员工达成价值的打法

导入：

啮合式英才管控生态圈

提问：

人力资本选、育、用、留哪个最要害？

一、选才三步法（一）：建准则

1. 面对差异，你的视角为何

1）拒绝或者容忍差异：敌意、防御，妥协

2）珍视差异：更多可能，就一线经验说，探索更多第三方案

2、最 佳组合实例：优势互补成就伟业

3、部门最 佳配置的五大要则

漏斗模型：

关于组织本领的思索

实践工作坊：

课程最后留1小时根据所学破解事务实际问题（根据开始碰头出的问题做碰头）

【部分成功实例】

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