课程背景
在当今VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代和新生代员工崛起的双重来由下，公司的中层管人者正面临着前所未有的领导力挑战。他们身处组织的“腰部”，执行层面，承上启下，既要精准传达并执行方略，又要高效激发队伍活力，达成业绩标的。可是，许多管人者在实践中常常陷入困境：为何对A员工行之有效的激励办法，对B员工却收效甚微？为何曾经兢兢业业的主力，如今却显得意兴阑珊？其根源往往在于管人者采用了“一刀切”的单一领导模式，忽视了员工在不同差事、不同演进阶段所呈现出的巨大差异性。
传统的领导力理论多锁住于领 导 者自身特质或者行为，而情境领导力模型则代表了一次要害的范式转移。它植根于权变理论，落地时，强调“没有最好的领导风格，只有最合适的领导风格”。本课所依据的保罗·赫塞和肯·布兰佳博士的情景领导力II（SLII®）模型，换个角度看，正是这一思想的经典实践轮廓。它将领导行为科学地解构为“指导性行为”和“支持性行为”两个维度，并将员工的“准备度”（本领和意愿的组合）作为要害情境变量。管人者如同手握一个“领导力魔方”，具体来看，必须根据员工准备度的动态变化，灵活组合和切换领导风格，达成领导行为和员工诉求的精准匹配。
本课旨在系统性地为公司中层管人者注入这一“随需而变”的领导智慧，支援他们从“心得驱动”的直觉管控，转向“诊断驱动”的科学领导，从而有效拉升队伍执行本领、员工敬业度和英才演进效能，最终驱动组织绩效的可持续增长。
课程收益
【课程获益】
本课将为中层管人者以及其所在组织带来多维度的显著收益：
对管人者个人：
1.掌握一套科学诊断抓手：学会客观评核员工在执行具体差事时的“准备度”水平，突破主观臆断，使管控决策有据可依。
2.充实领导行为“抓手箱”：精通指挥、教练、支持、放权四种领导风格的运用情境和核心招数，拉升领导行为的灵活性和有效性。
3.强化管控影响力：领会职位权力和人格权力的来源，学会借助拉升人格权力来增强领导效能，达成从“职位权威”到“人格魅力”的升华。
4.拉升管控笃定和效率：借助清晰的模型和流程，减少管控试错成本，增强处理复杂人员管控问题的信心和效率。
对队伍和组织：
1.拉升队伍整体执行本领：借助因人、因事、因时的差异化领导，确保指令清晰、带练到位、支持及时、放权合理，最大化队伍产出。
2.加速员工成长和后备链建设：提供针对性的演进支持，加速员工从“生手”到“熟手”再到“能手”的成长进程，为组织储备要害英才。
3.激发员工潜能和敬业度：借助匹配员工诉求的管控方式，满足其成就感、归属感和自主感，从而深度激发员工内在动力和忠诚度。
4.营造敏捷高效的组织信念：推广动态、适配的领导理念，助推组织内部管控语言的统一，构筑更具适应性、响应性的管控信念。
【课程标的】
课程结束后，参训者将能够：
1.描述情景领导力的核心原理、二维行为矩阵以及四种领导风格的特点。
2.判断员工在特定差事上所表现出的四种不同准备度水平。
3.运用“领导风格—员工准备度”匹配模型，为不同情境选项合适的领导行为。
4.拟定拉升员工准备度、渐次施行有效放权的具体打法。
5.拆解自身领导风格的倾向性，并拟定拉升领导灵活性的改进规划。
课程大纲
单元一：破冰反思——为何“一招鲜”无法“吃遍天”？
单元标的：引发参训者对单一领导模式的反思，领会领导有效性取决于领 导 者、追随者和情境三者的交流，初步构筑“权变”管控思路。
一、管控现实挑战：领 导 者的常见困境
（一）实例诊断：我的领导为何有时失灵？
1.情境拆解：对待高潜新人 vs. 资深倦怠老员工
2.管人者痛点共鸣：激励无效、带练吃力、放权担忧
（二）理论溯源：从特质论，行为论到权变论
1.领导理论演进简史：寻找“万 能药方”的局限
2.费德勒权变模型启示：引入情境变量的决定性意义
（三）核心命题：主管和部属，谁该适应谁？
1.传统权威思路的局限
2.现代领导力的本质：影响和适应并存的动态进程
碰头题：
请分享一个您过去管控中“事和愿违”的实例。回顾当时，您认为除了员工自身问题外，换个角度看，您的领导方式可能存在哪些不匹配之处？
课堂操练：
“最 佳拍档”连线游戏。提供多位虚拟员工（描述其特点以及差事情境）和多种领导行为卡片，让参训者开展初步匹配，并陈述依据。
单元二：解码内核——领导行为的二维矩阵和四种风格
单元标的：掌握情景领导力的核心轮廓，明晰指导性行为和支持性行为的定义和具体表现，领会四种领导风格的特征和适用情境。
一、领 导 者行为的两大脉络：事务行为和关系行为
（一）行为解构：指导性行为（事务行为）的内涵和表现
1.理论依据：基于差事的结构化行为理论
2.具体形式：设定标的、拟定规划、明晰定位、密切督导、即时反馈
（二）行为解构：支持性行为（关系行为）的内涵和表现
1.理论依据：基于关怀的领 导 者-成员交换理论（LMX）
2.具体形式：积极聆听、鼓励参与、双向交流、提供资源、情感支持
（三）行为组合：二维矩阵的生成和领导风格象限
二，领 导 者必须“随需而变”：四种领导风格深度拆解
（一）风格一：高指导-低支持（S1 指挥式）
1.特征：明晰指令，“我来决定”
2.适用情境的理论基础：路径-标的理论中的“指导型领导”
3.行为要害词：结构、将控、督导
（二）风格二：高指导-高支持（S2 教练式）
1.特征：解释说明，在实际应用里，“我们探讨，我来定”
2.适用情境的理论基础：维果茨基“最近演进区”和带练模型
3.行为要害词：解释、澄清、鼓励
（三）风格三：低指导-高支持（S3 支持式）
1.特征：鼓励参与，执行层面，“我们探讨，你来定”
2.适用情境的理论基础：自我决定理论中的“自主和关联诉求”
3.行为要害词：聆听、助推、协同
（四）风格四：低指导-低支持（S4 放权式）
1.特征：委托负责，运行层面，“你来决定”
2.适用情境的理论基础：赋能理论和心理所有权
3.行为要害词：委托、信任、监控结果
碰头题
：
您认为在四种风格中，哪一种最难有效运用？为何？
课堂操练：
“风格识别”视频实例拆解。观看经典管控电影片段，小组碰头识别其中管人者运用的主导领导风格，并拆解其有效性。
单元三：精准诊断——评核员工的“准备度”状态
单元标的：掌握“准备度”这一核心诊断抓手，学会从本领和意愿两个维度，判断员工在执行特定差事时的状态，为精准施导奠定基础。
一、何为事务准备度？
（一）定义：员工完成某一具体差事所表现出的本领和意愿的组合
1.核心概念辨析：准备度是针对差事的，而非针对人的全局评价
2.本领和意愿的动态交流关系模型
（二）本领维度：学识、心得，本领的可观察指标
（三）意愿维度：信心，承诺、动机的可观察指标
二、部属事务准备度的四种状态
（一）R1：没本领没意愿（或者不安）
1.典型特征和行为表现
2.心理状态拆解：可能因陌生、害怕失败而产生抵触或者焦虑
（二）R2：没本领有意愿（或者笃定）
1.典型特征和行为表现
2.心理状态拆解：热情高涨但认知不足，可能因盲目笃定而犯错
（三）R3：有本领没意愿（或者不安）
1.典型特征和行为表现
2.心理状态拆解：动机缺失的可能根源（倦怠、不公、人际冲突等等）
（四） R4：有本领有意愿（并笃定）
1.典型特征和行为表现
2.心理状态拆解：自主性和责任感高峰，追求挑战和认可
碰头题：
“有本领没意愿（R3）”状态的员工，可能是由哪些原因造成的？管人者应首先担当“侦探”还是“医生”？
课堂操练：
“准备度判定”情境卡牌上手。每组抽取描述某员工在执行某项具体差事时表现的情境卡，就一线经验说，碰头并判定其准备度等级（R1-R4），就一线经验说，并给出判定依据。
单元四：动态匹配——领导风格和员工准备度的对接
单元标的：熟练掌握“准备度—风格”匹配模型，从实践看，能够针对不同准备度员工，灵活运用相应的领导风格，达成领导效能最大化。
一、匹配的核心要则：提供员工所需的
（一）R1员工的诉求和S1领导风格：明晰的结构和密切指导以构筑基础
（二）R2员工的诉求和S2领导风格：解释决策以领会、鼓励尝试以维持动机
（三）R3员工的诉求和S3领导风格：聆听困惑、参与决策以重建承诺
（四）R4员工的诉求和S4领导风格：赋予责任和自主权以激发卓越
二、匹配的灵活性和艺术性
（一）针对同一员工不同差事的差异化管控
（二）主要风格和次要风格：领导行为的混合采用
（三）匹配不当的隐患：过度领导和领导不足的后果拆解
碰头题：
对于一位R4（有本领有意愿）的员工，倘若管人者长期采用S3（支持式）或者S2（教练式）领导风格，可能会产生什么后果？
课堂操练：
“最 佳拍档”进阶版。采用单元一的虚拟员工卡，现在增加明晰的“差事准备度”判定环节，再选项对应的领导风格（S1-S4），并规划一段和该员工交流的核心话术。
单元五：权力溯源——夯实领导力的基石
单元标的：深化领会领导权力的双重来源，认识到员工是权力的最终给予者，具体来看，落地时，学会借助拉升人格权力来巩固和扩大自身影响力。
一，领导权力的二元结构
（一）职位权力和事务行为：组织赋予的庄重权威以及其边界
（二）人格权力和关系行为：个人赢得的信任和尊重以及其源泉
二，落地时，权力来源于部属的接纳
（一）理论视角：弗伦奇和雷文的权力基础模型在情境中的运用
（二）向下“索取”人格权力：借助支持性行为投资于关系
（三）为何有效的放权反而能增强领 导 者的权力？
碰头题：
在促成一项艰巨变革时，是职位权力更要害，还是人格权力更要害？为何？
课堂操练：
“我的权力账户”盘查。请参训者反思并列出：1. 自己主要倚重的三种权力来源（参照奖赏权、强制权，法定权、专家权、参照权）；2. 规划未来一个月怎样增进自己的“人格权力存款”（具体行动）。
单元六：综合上手——情境领导魔方的实战运用
单元标的：综合运用前五单元所学，借助复杂实例上手和个人领导风格评核，巩固情境领导模型的运用本领，换个角度看，实操中，并拟定个人改进规划。
一、完整流程复盘：从诊断到行动
（一）步骤一：识别并分解差事
（二）步骤二：评核员工在该差事上的准备度（R）
（三）步骤三：选项和之匹配的领导风格（S）
（四）步骤四：施行领导行为并观察反馈，动态调整
二、领导风格自我评核和演进规划
（一）识别你的主导风格和备用风格
（二）拆解你的风格弹性和偏好盲区
（三）拟定拉升领导灵活性的“一变一练”规划（改变一个观念，操练一种行为）
碰头题：
回顾两天的研习，您认为在组织内部成功推广情境领导力，最大的障碍可能为何？怎样克服？
课堂操练：
综合情境实例工作坊。提供一份包含多位成员、多个差事阶段的复杂队伍管控实例。小组携手，拆解不同阶段要害员工的状态，为队伍管人者规划一份阶段性的情境领导行动方案。
课程收束：
抓手落地和行动承诺
· 系统回顾情景领导力“诊断-匹配-行动”的核心闭环。
· 强调从“知”到“行”的要害在于持续的自我觉察和有意识的实践。
· 邀请每位参训者分享自己的“一变一练”行动承诺，促成研习向行为的真正转化。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王伟老师
适合谁听
中层管人者、部门经理、主任等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。