承上启下抓落实—聚焦高效执行力之策略

导言——执行不力，是公司管控中最大的黑洞

实例研讨：

《一次失败的社区促销活动——深度剖析***公司某项目》

1.现象回顾： 活动看似热闹，就一线经验说，但转化率极低，预期标的未达成

2.层层剖析

3.课程定位：中层管人者的核心职责

·承上： 吃透方略，转化为行动

·启下： 赋能队伍，拿到结果

单元一：正本清源——系统认知高效执行本领的内核

单元标的：构筑系统性的执行本领认知轮廓，明晰自身在组织执行架构中的要害定位。

一、深度解构——何为真正的高效执行本领

（一）走出误区：从“完成差事”到“创造结果”的本质飞跃

1.差事导向的陷阱：员工以为“我做了”，就一线经验说，但领导要的是“做好了”

2.结果定义的三要素：有时间，有价值、可考核

3.实例对比：“安排了买方拜访”（差事） vs. “和要害买方达成初步携手意向并提交报告”（结果）

（二）三维定义：个人、队伍和组织执行本领的辩证关系

1.个人执行本领：基于员工的职业素养和专精本领

2.队伍执行本领：基于管人者的系统搭建和协同本领

3.组织执行本领：基于公司的信念、流程和方略一致性

4.核心关系：个人执行本领是基础，队伍执行本领是放大器，组织执行本领是保障

（三）理论基础：拉姆·查兰《执行》中的核心四要则

要则一：构筑信任。坦诚交流的队伍氛围是执行的土壤

要则二：直面现实。敢于承认差距和问题，不回避矛盾

要则三：明晰标的。确保每个人都知道自己要做什么，为何做

要则四：跟进落实。构筑不倚重于人的例行化查验和反馈制度

二、基石奠定——高效执行本领不可或者缺的三大支柱

（一）领 袖思路：管人者自身是队伍执行本领的第一基石

1.以身作则：要求员工做到的，运行层面，自己首先做到

2.敢于担当：为结果负责，为队伍兜底，不推诿扯皮

3.意志坚定：面对困难时，是队伍信心的源泉

（二）英才引擎：怎样选拔和练就具备高执行潜质的队伍成员

1.执行型英才的四大特质：主动性、责任心、洞察力、韧性

2.面试识别招数：多问“过去是怎样处理某类问题的”（行为经过访谈法）

3.在岗练就路径：借助放权、带练和复盘，持续拉升队伍整体执行本领

（三）信念场域：炼就“人人负责、结果导向”的高效能队伍信念

1.信念符号化：借助口号、仪式、榜样故事等等方式，强化结果意识

2. 制度保障化：绩效考核、奖惩制度和执行结果强挂钩

3.交流透明化：鼓励公开碰头问题，庆祝每一次小的胜利

三、定位定位——承上启下的核心职责和使命

（一）方略翻译官：将公司方略转化为队伍易懂、可执行的战斗语言

1.过滤噪音：解读公司文件，提取和本部门相关的核心资讯。

2.情境化解读：用队伍日常事务的例子来解释方略的意义。

3.明晰关联：告诉员工“为何做这件事”以及“做不好会怎样”。

（二）战场指挥官：在资源有限的情况下做出最优决策并分配差事

1.资源整合者：善于争取和调配人、财、物、资讯等等资源。

2.果断决策者：在资讯不完备时，能基于心得和推演做出判断。

3.差事分配者：知人善任，将合适的差事分配给合适的人。

（三）队伍教练员：赋能部属、激发潜能，带领队伍打胜仗

1.从命令到启发：多用提问带出部属思索，而非直接给答案。

2.从管控到赋能：提供资源，扫清障碍，让员工能更好地发挥。

3.从批评到反馈：借助结构化反馈，支援员工认知差距并成长。

课堂操练：

将公司的方略借助“方略翻译官”转译为“战斗语言”

单元标的：掌握将模糊方略转化为清晰、可衡量、可管控标的的具体抓手和办法。

一、标的解码：运用方略地图达成纵向和横向的对齐

（一）承上之术：纵深解读公司级方略和年度经营规划

1.要害词拆解法：圈定方略文件中的核心词，如“增长”、“降本”、“提质”、“革新”

2.参与式研讨：组织队伍主力共同研习方略，集思广益

3.向上澄清：对于不明晰之处，主动和上级交流，确保领会一致

（二）启下之法：从四个维度分解部门标的

1.财务维度：收入、利润、成本将控等等指标怎样承接？

2.买方维度：买方满意度、市场份额、服务质量怎样拉升？

3.内部流程维度：哪些要害流程（如装机、维护、投诉处理）需要精进？

4.研习和成长维度：队伍本领、资讯系统、组织氛围怎样建设？

（三）协同之要：打破部门墙，达成标的互锁

1.识别倚重关系：明晰本部门标的的达成，需要哪些部门支持？

2.主动交流协商：和关联部门共同拟定协同标的和行动规划

3.构筑联合会议制度：定期同步进度，共同破解跨部门问题

二、差事澄清：运用5W2H和SMART要则让指令百分百清晰

（一）情境上手：一个模糊指令是怎样导致执行失败的

1.指令示例：“小张，你去跟进一下那个大买方。”

2.失败推演：小张可能不知道跟进的目的为何、联系谁、要谈什么、何时完成、要达成什么准则。

（二）抓手实战：手把手教你用5W2H法细化差事

1.Why（目的）：为何要做？和什么标的挂钩？

2.What（内容）：具体要做什么？交付物为何？

3.Where（地点）：在哪里做？涉及哪些区域？

4.When（时间）：什么时候开始？什么时候完成？要害节点是？

5. Who（人员）：谁负责？谁配合？谁审核？

6.How（办法）：怎么做？采用什么打法、流程、抓手？

7.How much（成本/准则）：花费多少？质量要求为何？

（三）准则确立：运用SMART要则设定无可争议的绩效衡量准则

S（具体的）：标的明晰，不含糊。例：将“拉升服务”改为“将XX片区买方投诉率降低至1%以下”

M（可衡量的）：标的可量化或者可行为化。例：提交一份包含3个解题打法的报告

A（可达成的）：标的有挑战性但借助努力能够达成

R（相关的）：标的和上级标的、部门职责紧密相关

T（有时限的）：有明晰的完成期限

三、规划生成：从标的到路径的可视化和共识达成

（一）路径规划：运用WBS事务分解结构将复杂差事简单化

1.层级分解： 将项目/差事逐层分解为更小的、可管控的事务包

2.百分百要则： 确保所有事务包的总和是差事的100%

3.责任到人：每个最底层的事务包都必须有唯一的负责人。

（二）资源预估：精准评核执行规划所需的人力、物力、财力和时间

1.资源清单法：列出完成每个事务包所需的所有资源

2.时间估算招数：采用三点估算法（乐观、悲观、最可能）来拉升准确性

3.预算编制：将资源诉求转化为财务预算

（三）共识凝聚：借助队伍会议确保每位成员对标的和规划“心中有数”

1.会议前：提前下发初步规划，让成员带着思索参会

2.会议中：解说标的和规划，带出碰头、质疑和补充，直至达成共识

3.会议后：发布最终版规划，并让要害成员签字确认

课堂操练：

将“积极促成新货品营销”改为符合SMART要则的标的。

单元标的：学会构筑有效的监控和反馈制度，确保执行不跑偏、不走样。

一、制度构筑：构筑高效透明的进程呈报和查验制度

（一）节奏设定：依据差事性质构筑要害节点和里程碑查验点

（二）抓手赋能：巧用甘特图、看板管控等等可视化抓手跟踪进度

（三）高效呈报：推行“结果-问题-诉求”三段式高效呈报模式

二、问题洞察：在进程中发现真问题并有效破解

（一）预见隐患：运用前置性思路识别执行进程中的潜在隐患和障碍

（二）根因拆解：引入“5Why拆解法”纵深探究问题本质

（三）决策拍板：掌握迅速决策模型，及时化解执行中的突发状况

三、闭环精进：推行PDCA循环和复盘信念达成持续改进

（一）PDCA实践：将规划、执行、查验、处理融入日常管控

（二）复盘办法论：运用GRAI模型对已完成项目开展深度复盘

（三）学识沉淀：将复盘结晶固化为准则、流程或者 checklist

小组碰头：

结合事务实际，完成项目进程管控的差事书。

单元标的：掌握有效激励和赋能部属的办法，拉升队伍士气和员工能动性

一、有效激励：超越金钱的多元化激励手段

（一）诉求洞察：运用马斯洛诉求层次理论拆解部属的核心驱动力

（二）及时反馈：掌握BIC负反馈和AID正反馈的交流招数

（三）精神赋能：借助放权、认可和成长机会激发员工内在动机

二、情景领导：针对不同部属采取差异化的带练打法

（一）本领意愿评核：根据“准备度”对队伍成员开展精准分类

（二）领导风格匹配：指令式、教练式、支持式、放权式的灵活运用

（三）在岗带练：借助GROW模型支援部属突破本领瓶颈

三、协同增效：破除部门壁垒，达成无缝协同

（一）换位思索：构筑内部买方服务意识，领会他部门的诉求和难处

（二）制度保障：构筑定期的跨部门交流和联席会议制度

（三）冲突管控：运用“第三选项”思路化解执行中的协同冲突

课程结尾：

知行合一——从培训课堂到管控实践的跨越

1.行动规划：

· 每位参训者实地拟定一份《个人执行本领拉升行动规划》。

· 明晰“回到岗位后的第一项改变”、“第一个运用的抓手”、“第一次分享的对象”。

2.课程收束：

· 一个核心： 结果导向。

· 两个要害： 标的清晰、进程可控。

· 三个支柱： 领导、英才、信念。

· 四个单元： 认知，谋划、管控、赋能。

3.激情收官：

· 强调“执行本领就是决胜力”，鼓励参训者立即行动，为公司的辉煌明天共同奋斗！

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博闻智咨询|王伟老师