课程背景
在当今银业界务日趋复杂、市场竞争愈发激烈的环境下，执行层面，单一的“英雄式”个人贡献已难以支撑队伍乃至整个组织的持续成功。作为银行的中坚力量，执行层面，高级主任和主任们不仅承担着具体的业务指标，落地时，更肩负着承上启下、带领队伍高效协同的要害职责。可是，在日常事务中，我们经常观察到一种现象：队伍成员虽说各自专精本领突出，但当需要协同作战时，往细里说，却常常暴露出诸多问题。
这些问题的根源，往往在于“队伍携手”这一核心胜任力的不足。具体表现为：交流意识淡薄，资讯在要害节点发生断层，导致事务重复或者遗漏，严重拖累整体进度。部分成员陷入“本位主义”，执行层面，只关注自己的“一亩三分地”，对他人的求助和队伍的整体诉求视而不见；队伍标的被“肢解”，成员认为“我完成我的部分就行”，缺乏对共同结晶的荣誉感和责任感；更严重的是，由于缺乏“补位”意识，队伍过度倚重少数“能者”，导致能者超负荷运转，其他成员则本领退化、倚重性强，一旦能者缺位，整个队伍便面临停摆隐患。
这些队伍携手层面的短板，已直接转化为公司的管控难题：差事因交流不畅而反复返工，落地时，决策因缺乏多元视角而单一化，就一线经验说，主管不得不耗费大量精力充当“救火队员”和“协调员”，从实践看，深陷日常琐碎而无法专注于方略性事务。故而，本次培训旨在支援银行的中层主力们，从认知层面重塑对“队伍携手”的领会，从行为层面掌握一套系统、高效、可复制的协同办法论，最终将个体的专精本领，转化为队伍的聚合战斗力，达成从“单兵作战”到“协同共赢”的跨越。
课程收益
【课程获益】
完成本课后，您将获得以下四个维度的显著收益：
1.认知层面：您将深刻领会在银业界务情境下，真正的队伍携手不再是简单的“人多力量大”，而是借助定位互补、资讯共享、责任共担来达成1+1>2的效能飞跃。您将跳出“差事本位”的局限，构筑起以“队伍标的”为核心的系统协同观，清晰认识到个体行为怎样影响队伍整体绩效，从而激发内在的协同动力。
2.行为层面：您将掌握一套切实可行的队伍协同抓手。例如，借助研习“队伍定位诊断抓手”，您能精准识别队伍成员（包括您自己）的贡献风格和协同倾向，达成人岗匹配和优势互补；借助“高效协同三步法”，您将学会怎样主动同步资讯、有效寻求支援，彻底打破交流壁垒；借助“冲突管控四步法”，您能变对抗性争执为建设性辩论，将冲突转化为队伍革新的源泉。
3.管控层面：您将拉升作为队伍核心主力的影响力。您将学会怎样借助设立“共享标的”来凝聚队伍，怎样运用“责任阶梯”来激发成员的主人翁意识，防止过度倚重或者推诿扯皮。您将能更有效地识别并介入队伍中的负荷不都问题，借助合理的资源分配和差事补位，构筑一个自驱动、自修复、自成长的敏捷队伍，从而解放主管的精力，让管控回归到赋能和引领。
4.结果层面：课程最终将落地到业务绩效的拉升。借助构筑顺畅的协同制度，您的队伍将告别因交流不畅导致的重复劳动和差事遗漏，整体事务效率预计拉升20%以上。多元意见的碰撞将让队伍在面对复杂业务问题时，能生成更周全、更具革新性的解题打法，有效降低业务隐患。队伍士气和凝聚力将得到显著增强，成员间的信任感加深，为银行炼就一支真正能打硬仗、能出结晶的高绩效队伍。
【课程标的】
在培训结束时，参训者将能够：
1.陈述高绩效队伍携手的三个核心特征以及其对业务结果的影响。
2.运用“队伍定位诊断抓手”拆解自身以及队伍成员在协同中的优势和盲点。
3.演示在跨岗位协同中，怎样运用“高效协同三步法”主动同步资讯和请求支援。
4.运用“责任阶梯”模型，规划至少两种激励成员主动补位、承担共同责任的具体办法。
5.还原在队伍出现分歧时，运用“冲突管控四步法”将冲突带出至建设性轨道。
6.拟定一份针对自身队伍的“队伍携手公约”行动规划。
课程大纲
单元一：认知升级——解码“队伍携手”的本质
一、从“团伙”到“队伍”的价值跃迁
（一）何为真正的队伍？
1.实例拆解：某银行对公业务队伍，成员各自为战，虽说每个人业绩都不错，但总丢失大买方。另一位队伍成员A为完成自己的指标，挖了成员B的存量买方，导致队伍内部矛盾激化，最终被买方投诉。
2.解读：
3.办法论：高绩效队伍的三要素模型——共享标的、协同行动、共同责任。
步骤1：明晰队伍的“北极星指标”（即核心差事），确保每个成员都能清晰回答“我们为何存在？”。
步骤2：构筑“协同地图”，清晰地定义在完成标的的要害节点上，谁负责什么、怎样交接、资讯怎样同步。
步骤3：确立“荣誉和共担”要则，队伍成功时共同庆祝，遇到挑战时共同复盘，落地时，而非相互指责。
二、精准定位——识别你的队伍定位和贡献
（一）你的“协同偏好”为何？
1.
实例拆解：在某分行零售业务转型项目中，队伍内部出现分歧：成员小王总是提出各种革新想法和未来愿景，成员小李则对每个方案开展严格的隐患评核和资料测算，成员小张在大家争论不休时，实操中，默默排出了详细的执行时间表。项目初期，小王和小李因看法冲突经常争吵，进度停滞。
2.解读：
3.办法论：队伍定位认知和适配法。
步骤1：借助自评抓手，识别自己的主要和次要队伍定位（如：执行者、协调者、革新者、外交家、督导者、凝聚者、推进者、完美主义者）。
步骤2：拆解队伍现有成员的构成，找出定位优势和缺失，碰头“我们队伍谁负责‘往前冲’，谁负责‘守住底线’，运行层面，谁负责‘落地执行’？”。
步骤3：基于定位认知，开展“差事-定位”匹配，确保要害差事有最合适的人负责，并公开承诺，构筑信任基础
单元二：行动协同——打破协同壁垒的实战招数
一、主动链接——构筑无缝资讯流
（一）怎样告别“资讯孤岛”？
1.
实例拆解：某支行负责对公业务的主任正在跟进一个要害的贷款项目，买方要求周五前提供一份补充材料。该主任将差事分配给了买方经理小赵。小赵遇到买方无法提供核心资料的难题，但担心显得自己无能，从实践看，没有及时反馈，直到周五上午才告知主任。主任不得不亲自联系买方，但因时间仓促，未能完成，项目被搁置。
2.解读：
3.办法论：高效协同三步法。
步骤1：【同步】构筑“周/日例行同步会”制度。
步骤2：【求助】明晰“求助触发点”。
步骤3：【补位】构筑“AB角互助制度”
二、责任共担——从“我的差事”到“我们的标的”
（一）怎样激发主动补位意识？
1.实例拆解：某行在开展一项紧急的系统升级测试时，核心技艺人员小周突然生病。队伍其他成员都认为这是小周的事，从实践看，无人主动接手，导致测试停滞，在实际应用里，最终影响了下周一的网点正常营业，引发买方投诉。
2.解读：
3.办法论：责任阶梯模型。
步骤1：设定共享标的
步骤2：明晰“主责”和“共责”
步骤3：上手“补位”
单元三：冲突和赋能——炼就韧性队伍的引擎
一、化“冲突”为“建设”
（一）怎样让分歧成为革新催化剂？
1.
实例拆解：某零售银行队伍在碰头新开门店的选址方案时，产生了两种对立看法：一部分人坚持选项成熟的商业中心，执行层面，认为人流大；另一部分人则看好新兴的住宅区，就一线经验说，认为潜力大，竞争小。双方各执一词，气氛怯场，争论陷入僵局。
2.解读：
3.办法论：冲突管控四步法。
步骤1：锁住“利益”而非“立场”
步骤2：区分“人”和“问题”
步骤3：生成多种方案
步骤4：选项最优方案并承诺
二、信念练出——从“被动执行”到“主动协同”
（一）怎样让队伍携手成为“自可是然”？
1.
实例拆解：某银行一个出色的财富管控队伍，成员之间不仅在事务上高效协同，还自发形成了一种互助信念：每当有人获得新买方资源，都会在队伍内分享怎样拓展的心得；每当有人遇到棘手买方，其他人会主动提供协助。队伍氛围积极向上，业绩常年第一。
2.解读：
3.办法论：队伍携手信念练出五步法。
步骤1：树立“协同”榜样
步骤2：规划“协同”仪式
步骤3：强化“协同”反馈
步骤4：精进“协同”环境
步骤5：复盘“协同”结晶
课程结语：
将个体的专精本领，转化为队伍的聚合战斗力，达成从“单兵作战”到“协同共赢”的跨越。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王伟老师
适合谁听
银行高级主任、主任。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。