课程背景
在组织管控架构中，中层管人者承担着承上启下的要害职能，既是高层方略的解读者和转化者，又是基层执行的指导者和促成者。可是，现实管控中普遍存在着“方略稀释”现象——高层拟定的方略标的在层层传递进程中逐渐变形、弱化，最终导致执行结果和预期标的相去甚远。这种现象的背后，反映的是中层管人者在“转化”环节的本领缺失。
当前公司面临的经营环境日趋复杂，市场竞争压力持续加大，对中层管人者的执行转化本领提出了更高要求。一方面，中层需要准确领会高层的方略意图，将其转化为本部门可操作的事务规划；另一方面，需要协调跨部门资源，落地时，打破“部门墙”带来的协同障碍；同时，还要构筑有效的执行反馈系统，确保方略落地进程的可见、可控、可调。
从管控学的视角审视，中层管人者的执行本领和基层管人者有着本质区别。基层管人者的执行本领锁住于“事”的完成，而中层管人者的执行本领着眼于“架构”的构筑。美国管控学家拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行》一书中指出，执行是方略、人员、营运三大流程的有机结合。中层管人者正是这三大流程的交汇点——既要参与方略的解码，又要负责人员的配置和练就，还要主导营运流程的规划和精进。
本课旨在支援中层管人者突破“传声筒”和“二传手”的定位局限，系统拉升方略解码、资源整合、架构构筑三项核心本领，真正成为连接方略和结果的坚实纽带，确保公司执行本领在中层环节不衰减、不走样。
课程收益
【课程获益】
借助本课的系统研习，参训中层管人者将获得以下六个方面的核心收益：
第一，构筑正确的执行认知轮廓。纵深领会中层管人者在组织执行架构中的独特定位，厘清“腰软则身斜”的管控推演，摆脱“中层陷阱”的思路束缚，从“被动执行者”转变为“主动转化者”。
第二，掌握方略解码的系统办法。研习运用OGSM、平衡计分卡等等抓手，将抽象的公司方略转化为具体可执行的部门标的和行动规划，确保队伍事务始终和组织方略保持一致。
第三，拉升跨部门协同和资源整合本领。掌握打破“部门墙”的交流打法和协同制度，学会在平级关系中促成事情前进的办法，以及向上争取资源并赢得信任的招数。
第四，构筑部门执行的闭环管控系统。研习构筑进程追踪制度、节点反馈系统和结果复盘制度，达成对执行进程的有效管控，确保“事事有回应，件件有着落”。
第五，练出执行型队伍的领导风格。领会执行型领 导 者的七大核心差事，掌握借助自身言行影响队伍执行信念的办法，带领队伍形成“结果导向、责任锁定”的执行氛围。
第六，获得可直接运用的执行抓手包。包括方略解码模板、标的分解表、跨部门协同流程图、进程追踪卡、复盘报告模板等等实用抓手，达成“即学即用”。
【课程标的】
1. 认知层面：清晰界定中层管人者作为“方略转化者”的定位定位，领会执行本领衰减的要害节点和化解打法。
2. 本领层面：掌握方略解码、跨部门协同、进程管控、复盘精进的核心办法和抓手，能够在实际事务中独立运用。
3. 行为层面：将课堂所学转化为管控行为的改变，构筑系统化、流程化的执行管控架构，促成队伍执行效能持续拉升。
4. 结果层面：借助改进管控行为，达成部门标的达成率的拉升、跨部门协同效率的拉升、队伍成员执行本领的增强。
课程大纲
课程导入：出色公司家和普通公司家的看法对比
一、任正非的看法
（一）强调“让听得见炮声的人决策”，认为执行本领是“方向大致正确后的组织活力”。
（二）核心推演：他认为执行本领不是简单地听话照做，而是基于对标的深刻领会后的“狼性”进攻
（三）行为要点：反对僵化的官僚主义，要求一线队伍在明晰方向后，有权力、有动力去灵活应变、使命必达。
二、马云的看法
（一）强调“三力”推演，认为执行本领是“想清楚后的玩命干”。
（二）核心推演：“一流的想法 + 三流的执行本领”远不如“三流的想法 + 一流的执行本领”。
（三）行为重点：阿里人“指哪打哪”的钢铁纪律和“立刻，现在、马上”的速度感，从实践看，认为没有落地的创意都是空谈。
三、雷军的看法
（一）强调“不要用战术的勤奋掩盖方略的懒惰”，认为执行本领是“逮住机会后的全员冲锋”。
（二）核心推演：
1.看法具备创业特质，早期强调“极 致，快”的互联网打法，创始人带头冲锋，队伍响应速度极快。
2.警惕“无效的执行本领”，认为将事情做对的前提，往细里说，是想清楚什么才是对的事情。
四、拉姆·查兰（全球管控大师）的看法
（一）强调“执行本领是系统，不是人治”，认为“执行本领是公司方略的一部分”。
（二）核心推演：执行本领不是简单的战术问题，倘若方略没有考虑到执行的环节，具体来看，就是废纸。
（三）行为要点：强调“知行合一”，必须借助扎实的流程（人员流程、方略流程、营运流程）将方略标的一步步转化为现实，杜绝空谈。
五、普通公司家的务实视角
（一）“执行本领就是听话照做，结果是唯一准则”
（二）“执行本领不好，就是人没招对，落地时，钱没给够”
（三）“层层加码，才能确保落地”
小结：普通公司家常将执行本领看作“员工的事”，而像任正非、拉姆·查兰这样的卓越管人者，则将它看作“系统的事”和“领 导 者的事”。前者倚重的是督导和奖惩，后者则借助流程和领导力，来激发整个组织的力量。
单元一：中层执行本领的定位重塑——从“传声筒”到“转化者”
单元标的：支援中层管人者深刻领会自身在组织执行架构中的独特价值，识别并突破常见的定位误区，构筑正确的执行心智模式。
一、中层管人者的执行困境和突破
（一）中层执行本领的“三大陷阱”
1. 传声筒陷阱
2. 二传手陷阱
3. 老好人陷阱
（二）中层执行本领的“四大转化”职能
1. 承上启下——方略向行动的转化
2. 承点启面——局部向整体的转化
3. 承前启后——心得向本领的转化
4. 承难启易——复杂向简单的转化
二、中层执行本领的心智模式升级
（一）执行型中层管人者的四种心智
1. 责任边界心智
2. 结果导向心智
3. 系统思索心智
4. 成长型思路心智
（二）从“被动执行”到“主动转化”的思路转变路径
1. 第一重转变：从“等等指令”到“找方向”
2. 第二重转变：从“要资源”到“创资源”
3. 第三重转变：从“报进度”到“报结果”
三、执行型中层管人者的核心本领模型
（一）理论视角：执行本领的三个核心流程
1. 人员流程：选对人、用好人、练就人，确保执行主体具备相应本领。
2. 方略流程：做对的事，确保方向正确、标的清晰、路径可行。
3. 营运流程：将事做对，确保规划落地、进程可控、结果可达。
（二）中层执行本领的四项核心本领
1. 标的解读本领：透过表象看本质，准确领会方略意图。
2. 规划分解本领：将大标的拆解为小差事，明晰责任人和时间节点。
3. 资源整合本领：协调内外部资源，为执行提供保障。
4. 进程管控本领：构筑有效制度，确保执行进程不偏离。
单元实例：《张经理的困境：为何我这么累，队伍却动不起来？》
单元二：标的解码和差事规划——从方略意图到行动路径
单元标的：掌握将组织方略转化为部门标的、再将标的拆解为可执行差事的办法论，确保队伍事务方向清晰、路径明晰。
一、方略解码：读懂意图，找准方向
（一）方略领会的三个层次
1. 表层领会：知道“要做什么”
2. 中层领会：领会“为何要做”
3. 深层领会：洞察“不做什么”
（二）OGSM抓手在方略解码中的运用
1. Objective（最终目的）：明晰公司的长期方略意图，回答“我们为何存在”。
2. Goals（具体标的）：将方略目的量化为可衡量的标的，回答“我们要达成什么”。
3. Strategies（打法选项）：确定达成标的的核心路径，运行层面，回答“我们怎么走”。
4. Measures（衡量指标）：设定打法执行的评核准则，回答“怎样判断走对了”。
（三）和上级对齐标的的交流招数
1. 提问的艺术：借助有层次的提问，澄清标的背后的意图和期望。
2. 确认的招数：用自己的语言复述标的，请上级确认领会是否准确。
3. 共识的构筑：在资源、时间、准则等等要害要素上达成一致。
二、标的拆解：化整为零，层层落实
（一）标的拆解的基本要则
1. 纵向一致要则：部门标的承接公司标的，个人标的承接部门标的，形成标的链条。
2. 横向协同要则：跨部门标的相互衔接，防止冲突或者真空。
3. 可衡量要则：运用SMART要则，确保标的清晰可衡量。
（二）标的拆解的四步法
1. 第一步：界定要害结果领域——识别影响标的达成的核心维度。
2. 第二步：设定要害绩效指标——为每个维度设定量化衡量准则。
3. 第三步：分解到岗位和个人——将部门标的转化为个人责任。
4. 第四步：拟定行动路线图——明晰时间节点和里程碑。
（三）从标的到差事的转化招数
1. 差事的颗粒度将控：多大的一项事务适携手为一个“差事”分配。
2. 差事的关联性规划：怎样让员工看到自己差事和他人、和整体标的的关系。
3. 差事的挑战性设定：怎样让差事既有挑战性又不至于让员工望而却步。
三，行动路径图绘制：让执行进程可视化
（一）行动路径图的核心要素
1. 要害节点：影响最终结果的要害将控点。
2. 责任主体：每个节点的责任人。
3. 时间坐标：起止时间和里程碑时间点。
4. 资源诉求：完成节点差事所需的资源支持。
5. 隐患评核：可能影响进度的隐患以及化解预案。
（二）绘制行动路径图的办法和步骤
1. 第一步：反向推导——从最终结果倒推要害节点。
2. 第二步：正向串联——将节点按照时间顺序串联。
3. 第三步：明晰责任——每个节点落实到人。
4. 第四步：配置资源——明晰资源诉求和获取方式。
5. 第五步：标注隐患——识别隐患并拟定预案。
（三）让队伍参与路径图绘制的价值和办法
1. 参与的价值：拉升队伍对规划的领会、认同和承诺。
2. 参与的办法：工作坊式共创、分小组碰头、全员评审。
3. 参与的时机：初稿形成后征求反馈、要害节点共同确认。
单元实例：《李总监的方略解码难题：怎样将“拉升买方满意度”变成可执行的差事？》
单元三：跨部门协同和架构构筑——打破壁垒，构筑闭环
单元标的：掌握跨部门协同的交流打法和协同制度，研习构筑部门执行的闭环管控系统，达成对执行进程的有效管控。
一、跨部门协同：打破“部门墙”的协同智慧
（一）跨部门协同的三大障碍
1. 标的障碍：各部门标的不一致，各自为政，缺乏协同的内在动力。
2. 资讯障碍：资讯不对称，在实际应用里，不知道对方需要什么，自己能提供什么。
3. 信任障碍：缺乏互信基础，运行层面，担心对方推诿责任或者抢占功劳。
（二）构筑内部买方意识的四步法
1. 第一步：识别内部买方——厘清本部门服务的内部对象是谁。
2. 第二步：弄懂买方诉求——借助访谈、问卷等等方式，明晰内部买方的期望。
3. 第三步：定义服务准则——和内部买方共同确定服务内容和质量准则。
4. 第四步：构筑反馈制度——定期收集反馈，持续改进服务质量。
（三）促成跨部门协同的交流打法
1. 利益关联打法：将协同事项和对方的标的关联，让对方看到“为何要配合”。
2. 资料支撑打法：用资料和事实说话，防止主观判断引发争议。
3. 方案导向打法：带着初步方案去交流，而非带着问题去求助。
4. 双赢规划打法：主动思索“对方能得到什么”，规划双赢的协同方案。
（四）处理平级冲突的要害招数
1. 向上交流争取支持：当平级协调遇阻时，怎样向上级呈报并争取介入。
2. 横向交流化解僵局：运用“第三选项”思路，寻找超越双方立场的解题打法。
3. 向下交流凝聚共识：怎样在队伍内部统一认识，形成对外一致的声音。
二、构筑部门的执行反馈系统
（一）进程追踪制度的规划
1. 节点将控法：识别要害节点，设置查验点，确保进程可控。
2. 红黄绿灯预警：构筑进度状态标识，对滞后项目及时预警。
3. 走动管控：管人者定期纵深一线，弄懂真实执行情况。
（二）不倚重“人盯人”的反馈制度
1. 制度化反馈：将反馈要求写入流程，执行层面，形成制度约束。
2. 抓手化反馈：运用资讯系统、看板等等抓手，达成自动化反馈。
3. 信念化反馈：培育主动反馈的信念，让反馈成为自觉行为。
（三）问题升级和破解制度
1. 升级准则：明晰什么问题需要升级、升级到谁、何时升级。
2. 破解流程：问题识别、原因拆解、方案拟定、责任落实、成效评核。
3. 闭环管控：问题破解后必须反馈结果，形成闭环。
三、复盘技艺：从心得中研习，就一线经验说，从教训中成长
（一）复盘的理论基础：行动后反思（AAR）
1. AAR的起源：源自美国陆军，用于迅速收束心得教训。
2. AAR的核心：即时、参与、锁住、行动。
3. AAR的价值：让心得转化为本领，防止重复犯错。
（二）队伍复盘的四个步骤
1. 第一步：回顾标的——当初的标的为何？标的设定是否合理？
2. 第二步：评核结果——实际结果怎样？和标的的差距在哪里？
3. 第三步：拆解原因——成功的要害因素为何？失败的根源在哪里？
4. 第四步：收束规律——学到了什么？下一步怎么做？
（三）从复盘到改进的闭环管控
1. 提炼可复制的心得：将成功做法准则化，流程化。
2. 拟定具体的改进规划：明晰改进事项、责任人，完成时间。
3. 跟踪改进落实情况：在下一次复盘中查验改进成效。
单元实例：《王总监的跨部门困局：为何其他部门就是不配合？》
结语：执行转化力是架起方略和结果的纽带！
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中层管人者、部门经理、车间主任等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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