课程背景
新任管人者的蜕变，不在于“能做多少事”，而在于“能和多少人共创多少价值”。时隔多日的“明星光环”在管控岗渐显褪色，代之而来的是难以兼顾的焦灼、无处不在的交流挑战、打法模糊的队伍决策。本课借科学的轮廓和思辨性抓手，带你在三天内完成从“驱动自己”到“驱动他人”的转换，让管控价值看得见、抓得住、行得通。
痛点情境 —— 怎样破解“新晋管控”五大困局
1、重发负累：仍在习惯性“埋头做事”，却惯看队伍事务整体效率欠佳，队伍结晶和自己“单打独斗”的付出难以对齐。
2，上情不达、下情难说：向上呈报“芝麻西瓜一将抓”或者“不敢呈报隐患”，而向下分派“语焉不详”或者“命令空降”，事务达成总是差一点。
3、有团没队，信念粘性低：看似有队伍，实则“各司其职”，小团体孤岛、跨部门“推诿角力”成常态，协同一年也难有默契和互信。
4、标的“漂浮”不落地：队伍共做标的但执行时仍活在“日常事务”，无人为终局负责。绩效责任层层转包，最终个人绩效和组织方略“掉链子”。
5、“教”不中症结，执行层面，“管”不聚人心：用同一风格面对所有部属，奖不实、批不服；教无从下手，最终出色者倦怠，混日子者更甚。
课程收益
1、组织面：将“专精单兵”转向统一协同语言，使队伍协同的隐性摩擦显性化、可解构、能行动，促成组织在规范和微革新中提质增效。
2、队伍面：拆掉本位主义和信任隔阂的“部门墙”，培育队伍内的整合式交流方式，形成“标的校准→规划磋商→承诺承担→结果复盘”的完整闭环，赋能队伍在平行协同时自运转。
3、管人者个人面：明晰定位自身“从原子贡献者到队伍催化者”的定位，构筑系统管控思路，并掌握“向上借力-横向联动-向下唤醒”的三大联动机理，为个人和队伍开展可持续的价值造能。
课程大纲
（结构化+情境化训练）
模块一：基石夯筑——重塑“管人者”身份认知和世界观（开篇和探求心智）
1.1 管控内核揭示：揭示管人者的岗位不在“管住别人”，而是“借助激发他人和协同组织创造有效结晶”，从而走出战术执行者认知陷阱。
1.2 三阶本领转化：用推演模型说明“从个人执行→队伍管控→系统领导”的层进路径，区分管人者可担当的 3D 承担定位。
1.3 三思为根型塑心智：
利他思索：以“为协同对象创造其可感知的效用”为交流、部署和改进的准绳。
标的思索：从混沌差事中理清“要什么最终产出”为决策起点，重组事务优先级和路径。
责己思索：用“已身先尽，再盼同业”为行动立本，在队伍中主动构筑“压力容器”，使身心和业绩齐进。
模块二：上通·高效呈报和资源调取：
2.1 看透“冰山之下”：辨明上级，才能高效协同
以“冰山七层”为拆解轮廓，体察并对应其风格（本领/活跃/拆解/随和型）和事务偏好，形成个人管控打法。
用《关系构筑5对话表》为基，在3-4次结构化交流中，更新上下级“预期绑定”和“事务契约”，拉升可靠和反噬预见两极。
2.2 精准呈报》渐次释放节奏
基于“情境-标的-结晶化解”三角，拆解日常、紧急、书面等等呈报形态，训练“结论优先”和“推演递进”的清晰表述法。
真实实例交互：
《总监会议交流的十字路口》《上报问题却得到反问》情境推演。
2.3 掌握五步资源请求法
问题精准定位→隐蔽要素补全→隐患影响量化剖析→行动提案二选一→协同路径固化。
视频参考教学：《朱经理怎样从资源卡点突破为资源嵌入》，附抓手单点评。
模块三：同频·横向协同和队伍织网：
3.1 共识导航·让队伍在统一标的光速坐标
定义队伍“买方”（上+平、内+外），市场价值链晴雨表作为标的统一来由。
以三石匠：第一问（“在为何凿块石头”），以导全员思行一序。
3.2 培塑信任，交流从心得对接开始
以“声音和知觉错位”体验（资讯和回馈错位活动）说明交流需始于听者的“听得懂”和“接应上的时序吻合”——结构化闭环驱动。
拆解交流四步：要求提出（资讯明晰）、预期商谈（防止全盘想象）、实地确认（回示上手）、后续验证。
3.3 冲突为队伍最 佳提能苦药
冲突类型识别：潜入冲突绩效曲线和定位类型比配——偏温和型、将控型、协调型等等。
整合式协调7步法运用：改造项目小组因“抢功劳推责任”引发的冲突复盘和协议创设。
3.4 稳定承诺·可视追踪联动（迅速同步事务的“走时表”）
抓手实操：利用5W2H一轮三次确认行动闭环，落地时，跨部门会议三灵魂拷问（目的/隐患/承诺）开展承诺落实图谱基线。
承诺展示模式：差事图谱、责任矩阵、共事蓝图等等，借助“对赌-定位互换-公开榜”等等黏合。
模块四：下调·激发绩效和精准教练：
4.1 从导航至落实：标的从个体化承接
方略解码抓手：以BSC平衡计分卡 + DSTE方略执行镜检落实“方略到实操”路径。
实例推演：新荣科技集团三阶段标的表决会→绩效包块对照个人KPI→落地攻略。
4.2 落地闭环：规划共商和磐石执行
领会“规划为何让人犹豫”——辨明隐患，拆解阻点，召开结构方案会（四步法）助推集体共识。
利用七要素规划表将队伍标的转化为若干人员个人具体OKR或者KPI等等实操颗粒。
4.3 追踪查验 + 精准反馈：借助队伍温度上行
“做查验不如讲期望”——IBM郭士纳名言回溯，强化查验组合表：要害节点查验+竞争反馈制度。
对比建设性表扬和批评模型，拆解视频《注意力焦点》，落地时，对应“冰山素质模型”批导辅助。
4.4 一体激励：能共聚人心便逢山开路
区别奖励（交易）和激励（心流）的效应差异，以差异化分配模型拉升活力。
用绩效面谈BEST法则+GROW教练法，在还原实例（“从未合格”、“停步老资格”、“自火雇后”等等）中现情境推演“诊断-支持-指导”管培路径。
课程小结：
管人者的价值最终体呈“他人得因你而能成事”。
自我管控四问将在最后一场研讨——“小组研习共创愿景图”中，确定你新出场的路径印记。
附：课程抓手表以及痛点破解：
序号
抓手/办法名称
破解的核心痛点/情境描述
对应单元/情境
1
《辅佐上司自我评核单》
支援部属客观评核自身在辅佐上司方面的现况和不足，明晰改进方向，防止盲目或者无效的协同。
2
《弄懂上司的抓手单》
破解因不弄懂上司的事务风格、偏好和冰山下的诉求而导致交流错位、协同低效的问题。抓手旨在系统化地拆解上司类型（如本领型、活跃型等等）。
3
《构筑关系的5个会谈》
针对和上司关系疏远或者仅停留在事务层面的痛点，提供结构化的会谈轮廓，旨在主动构筑深度的事务关系和情感账户。
4
接收指令的6W3H法
破解在接受差事时资讯不清、领会偏差，导致执行方向错误的痛点。借助明晰Who、What、When等等要素，确保指令清晰无误。
5
和上司协商事务5步法
破解在需要上司支持或者资源时，不知怎样有效提出、容易遭遇拒绝或者得不到重视的痛点。提供从准备到达成共识的完整谈判流程。
6
呈报并获得上司资源的5步法
针对呈报问题时推演混乱、只抛问题不给方案，从而无法获得有效支持的痛点。带出从问题定位到协同规划的系统性呈报，将“压力对话”转化为“高效协同”。
7
《队伍携手障碍测试》
诊断队伍内部在信任、交流、承诺、责任等等方面存在的隐形障碍，使协同问题显性化，为后续改进提供依据。
8
冲突化解5种类型测评
支援管人者识别自身以及队伍成员惯用的冲突处理模式（如回避、竞争、妥协等等），领会不同模式在建设性或者破坏性冲突中的适用性。
9
整合式协调7办法
提供破解跨部门或者队伍间复杂冲突的具体打法，旨在将破坏性冲突转化为建设性对话，往细里说，寻求共赢方案。
10
冲突协调的4种抓手
拆解不同冲突破解抓手（如调解、仲裁等等）的利弊和适用情境，支援管人者根据冲突性质选项最合适的干预方式。
11
5W2H差事澄清法
破解差事传达模糊、准则不一，导致执行结果和预期不符的痛点。借助系统提问，确保对差事标的、办法、人员等等要素达成一致领会。
12
跨部门项目会议三个灵魂拷问以及四步法
针对跨部门会议效率低下，议而不决、责任不清的痛点，提供锁住核心问题（如标的、责任、协同）的会议带出流程，确保会议产出有效承诺。
13
行动规划研讨会四步骤
破解规划拟定进程中队伍参与度低、共识不足、规划脱离实际的痛点。借助共享资讯、激发思索、促成流程、达成共识的步骤，达成队伍智慧共创。
14
跨队伍会议的六种承诺形式
为破解跨队伍协同中承诺松散、跟进困难的问题，换个角度看，提供多样化的承诺固化方式，换个角度看，如责任矩阵、可视化追踪、联合对赌等等，拉升承诺的严肃性和执行本领。
15
分心法、分辩法
支援管人者在队伍面临压力或者陷入情绪化冲突时，先处理成员心情，再处理事务事情，恢复理性交流和协同氛围。
16
BSC平衡计分卡
破解方略标的和部门、个人标的脱节，无法形成有效合力的问题。借助财务、买方、内部流程、研习和成长四个维度，将方略转化为可衡量的队伍和个人标的。
17
DSTE（从方略规划到执行架构）
针对方略规划停留在纸上，执行进程中缺乏监控和评核的痛点，提供从方略规划、解码、执行监控到评核的完整闭环管控轮廓，确保“上下同欲”。
18
5WHY拆解法
用于绩效查验和反馈环节，当员工事务出现偏差时，带出管人者纵深挖掘问题根源，而非停留在表面现象，从而拟定根本性改进措施。
19
建设性表扬和建设性批评办法
破解管人者反馈方式单一或者不当，要么无效表扬，要么打击士气的痛点。提供具体、锁住行为和影响的反馈招数，助推员工行为正向改变。
20
胜任力冰山模型
在员工激励和事务分派情境中，支援管人者洞察员工表象行为下的深层特质（如动机、价值观），达成因人而异的有效管控和激励。
21
绩效面谈BEST法则
规范绩效面谈流程，破解面谈流于形式、对抗或者无法达成改进共识的痛点。借助描述行为、表述后果、征求意见、着眼未来的步骤，开展建设性交流。
22
绩效诊断箱
为绩效改进提供系统拆解轮廓，支援管人者从员工本领、意愿、资源支持、差事清晰度等等多个维度诊断绩效差距的真实原因，防止片面归因。
23
GROW教练模型
针对怎样有效指导部属、激发其自主破解难题的痛点，提供结构化的教练对话轮廓（标的、现况、选项、意愿），练就员工本领，而非直接给答案。
24
深度聆听的ART办法、有力提问技艺等等教练基本功
破解管人者在带练员工时急于评判、聆听不足、提问带出本领弱的痛点。借助接纳、回应、提问等等招数，构筑信任的带练氛围，助推员工深度思索。
25
利他思路、标的思路、责己思路
破解管人者局限于自我视角、标的模糊或者遇事推诿的常见思路误区。这些核心思路方式是贯穿所有管控情境（向上、平行、向下）的基础，旨在练出管人者的基本心智模式，带出其关注队伍结晶、外部买方价值和自身责任。
全课程
26
管人者自我管控4问
破解管人者在忙碌中迷失自我定位和演进方向的痛点。借助持续追问长处、行事风格、价值观和贡献方式，达成有效的自我将控和职业生涯规划，这是管人者所有外在效能的根基。
收束篇
附：课程实例举例
课前热身：分组、选组长、规划小组标志、宣布比赛规则
破冰碰头：管控素质要素中，您认为哪一个因素是最要害的？
1.管控的定义和作用
2.管人者的类型以及定位：领导/管控/执行
管人者的责任：业务结果和生产力/人的归属和成就感
思路和思路方式
管人者最要的三种思路方式：
利他思路
标的思路
责已思路
事务情境反思和实例上手
情境1：向上管控 - 视上司为资源而非老虎
为何要向上管控？
上司VS导师 的区别和联系
彼得·德鲁克管控思想：部属的责任-主动助推和上司的协同
向上管控实例：营销总监王总的会议
出色部属的五种等级：脚、手、眼、脑、替身
管控（协同）上司四步法：
抓手1：《辅佐上司自我评核单》
彼得 ·德鲁克管控思想：洞比尊重更要害
步骤一：清晰定义你的上司：
弄懂上司的冰山模型
抓手2：《弄懂上司的抓手单》
本领型/活跃型/拆解型/随和型领导的优劣势拆解
实例：研发中心的火星撞地球
你是哪一种员工？服从型/逆反型/独行型
步骤二：正确构筑关系期望：
抓手3：《构筑关系的5个会谈》
和上司构筑关系的5个必须做和5个不能做
携手三层次/情感帐户
步骤三：迅速拉升交流效率：
（痛点-高效呈报）多种呈报方式的适用情境的区别。
和上司交流五要则
和上司相处的六不要则
（1）靠谱：从接受指令开始到完成呈报结束
抓手4：接收指令的6W3H-实例：化工厂样品，要快！
实例：一次呈报的复盘
清晰呈报：
呈报的种类和运用情境：日常呈报、书面呈报、邮件呈报等等
交流上手：看看有啥不一样
向上呈报的说明白的二要则：
讲重点之：结论为先
实例：会议上的小王小李和小张
实例：格局不够看的都是问题
有规律之：循序渐进
实例：三种顺序
实例：营销模型的4P、4C和7P
向上呈报训练：听得懂（令人）
实例：我的季度呈报--思索推演VS呈现推演
实例：样板房装修申请书
步骤四：呈报并获取上司资源：
实例：如此呈报犯了哪些大忌？
抓手5：和上司协商事务5步法
第一步：充分准备（心理，方案、材料）
第二步：呈现结果（推演、资料、比较）
第三步：处理异议（本领、结果、态度）
第四步：获取指导（办法、思想、理念）
第五步：达成共识（思路、标的、行为）
实例：当你碰到麻烦该怎样向上司呈报并获得上司的支援？
视频教学：朱经理的呈报
抓手6：呈报并获得上司资源的5步法：
第一步：问题精准定位
第二步：要害细节补充
第三步：隐患影响拆解
第四步：行动方案建议
第五步：明晰协同规划
情境2：平行协同 - 协同伙伴高效取得业务结晶
开篇：领导力的本质和队伍协同的障碍认知
组织的定义以及因何而存在-导出：
满足顾客（买方）诉求
买方的定义：对上+平行 对内+对外
买方的价值链-小操练
队伍VS群体-实例
抓手7：测评：《队伍携手障碍测试》
达成队伍协同的五步法：
德鲁克管控思想：队伍内部只有成本，利润在外部
故事实例：三个石匠
信任交流的四项基本要则
组织内的信任交流的三个闭环属性：
信任交流是一种基于感知的关系闭环
交流的最高境界：让人听懂
交流需要解码器：交流要向对方的心得开始
声音是由感觉产生的-声音就是交流
对声音感知不是推演-而是人的心得
感知必有一定的范围-大部分是生理范围
信任交流是一种基于事实的诉求闭环：
实例：学会解放军的交流方式：
步骤一：交流是提出要求：资讯准确无异义
步骤二：要求的达成必须协同：不要指望对方全盘接受
研讨：冲突产生的要害原因和分类
冲突和绩效曲线图
破坏型冲突 VS 建设型冲突
抓手8：测评：冲突化解5种类型
操练：情境选项题
操练：5种冲突化解方式对应的典型情境
抓手9：：整合式协调7办法
实例：项目小组的内部冲突化解
抓手10：冲突协调的4种抓手的利和弊
承诺始于：集体标的
抓手11：5W2H澄清差事
抓手：重复和确认
操练：请为小王此次的差事开展复盘
抓手12：跨部门项目会议三个灵魂拷问以及四步法
抓手13：行动规划研讨会的四步骤
共享资讯
激发思索
促成流程
达成共识
实例：如此会议？
抓手14：跨队伍公议的六种承诺形式
首要标的对齐法
责任矩阵法
部门公约联动法
承诺可视化追踪法
联合对赌体验法
跨部门定位体验法
承担责任和自我管控 - 跟进准则
互相成就 = 顺境时一鼓作气，就一线经验说，低谷时鼓舞激发
先处理心情再处理事情
抓手15：分心法
抓手16：分辩法
实例-视频教学
队伍结晶和凝聚力的源头
实例：杰克韦尔奇的英才识别四象限
情境3：向下管控 - 透过他人取得整体绩效
管人者施行标的管控的应知前提：标的管控怎样成公司的导航系统
一群人的标的管控闭环
何为标的管控
公司导航系统：
抓手1：BSC平衡计分卡
实例：XX医院的BSC解码
抓手2：DSTE-从方略规划到执行架构
方略规划、方略解码、方略执行和监控、方略评核
从上到下：
实例：新荣科技集团的上下同欲
（2）从下到上：
实例：营销总监、营销经理、营销专员的绩效对比齐
方略标的导出的三大要害：
管人者施行标的管控和规划达成的
四步曲
：
队伍绩效和个人绩效的链接：设定个人标的
标的设定的误区
实例：全国营销总监的标的管控？！
实例：从总监-经理-个人
人人担责德鲁克管控思想：怎样造就负责任的员工
将队伍标的落地的要害步骤：拟定规划，开好规划研讨会
管人者为何不愿意拟定规划
拟定规划是一个队伍共识的进程
实例：美国心理学家的故事
抓手：拟定规划的七要素
怎样带出一场有效的规划探讨？实例
队伍研讨：实例以及研讨
队伍研讨：怎样防止一言堂的规划会
标的管控的进程管控：查验和绩效反馈
IBM总裁郭士纳：人们只做你查验的事，而不是你期望的事。
有效查验的方式组合
无反馈不查验
救火VS防火
查验的要则和办法
小组研讨：当员工出现事务偏差时，管人者的态度和要则
抓手：5WHY拆解法操练
抓手操练：建设性表扬VS 建设性批评
实例研讨：为何丁一没有留下加班赶报告
实例研讨：怎样搭配才最高效？（因人而异）
视频：注意力焦点
抓手：胜任力冰山模型
操练：面对这种员工，你的管控动作为何？（选项题）
有效分派：
队伍成员的有效激励
实例：刘强和吴笑的事务委派方式，你怎样看？
怎样区分不同的激励和作用
实例研讨：公司实际实例
实例面谈中典型情况处理
出色的下级、放火的下级、没有典著进步的下级 等等
绩效面谈BEST法则
（4）借助绩效的持续改进达成个人标的和队伍标的
绩效改进三步骤：找差距，究原因，订措施
抓手：绩效诊断箱
指导=指道
抓手：员工6种障碍以及指导方案
德鲁克管控思想：责任在于个人
什么叫教练模式
抓手：GROW模型以及上手
（1）公司教练的四项基本功：
接纳他人、深度聆听：深度聆听的ART办法/接纳，深度聆听的障碍
事实假设、精准区分：从演绎到真相/从手段到结晶/从现况到标的
积极带出，往细里说，有力提问：提问三纬度/开放式提问/积极式提问/未来导向提问/
回归结晶、有效反馈：积极性反馈AAA模式+小操练
收束篇：
管人者的价值：由于管人者本身处于一个组织之中，只有当别人能够利用管人者的事务输出时，管人者才算有效：
管人者的自我将控 ：
管人者的自我管控：自我管控4问：（1）我的长处为何？（2）我的行事风格为何？（3）我的价值观为何？（4）我该怎样做出自己的贡献？
队伍共创：研习收获德鲁克语录：管人者的有效性虽说人人可学，但无人可教。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李文莉老师
适合谁听
公司初级、中层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。