课程背景
管人者既要分配差事，同时在查验事务的进程中要担当员工的教练，能够运用教练技艺，和部属收束不足、鼓励部属发挥优势，以拉升事务本领和业绩。遗憾的是，很多经理主管因缺乏相关的面谈本领，不懂得怎样给部属赋能，导致以下不良现象：
1.和同级交流不畅，在收束进程中，有互相批评、争吵现象；
2.在未完全弄懂事实的情况下，草率定论，未能正确收束；
3.和部属交流不畅，部属被迫开展承诺，业绩不达标时不愿意对事务负责任；
4.对话沉闷压抑，部属不愿坦露心扉，最终确定的行动规划只流于形式；
5.未能开展有效启发，部属缺乏驱动力；
本课专门为公司的管人者规划，借助掌握教练式的对话招数，拉升和同级的交流效率，支援部属构筑自我管控的思路方式和主人翁的心态，拉升部属的行动意愿，使之符合和超越公司的要求。
课程收益
1.正确认知管人者的定位，构筑现代管控思路；
2.使参训者学会在带练和面谈中运用GROW模型，有效为部属赋能；
3.使参训者掌握3F聆听以及反馈招数，能够有效打开部属的心扉；
课程大纲
专精学识VS个人心得
管人者的成长特殊性
管人者必须领会管控
管控的本质
管人者的五项基本事务
人物分解：
完美主义者
背猴子的人
官老爷
救火队员
课程定位关系图：三健制药集团人物关系图：
实例：三个石匠的故事
德鲁克名言：
管控的本质：界定组织的使命和标的，组织和激发一群人达成共同的使命和标的。
领导是一门职业
二、何为教练式带练
1. 比较：四种不同的定位
2. 教练的核心本领：提问
3. 为何提问如此有效？
体验：
教练有什么不一样
4. 传统命令式管控的弊端
三、教练式带练的核心招数以及作用
1. 教练核心招数引见
2. 教练的作用：指南针、镜子、催化剂
一、提问的方向
实例：
某部属业绩不好，怎么交流？
1. 提问一定要面向未来
不要轻易问“为何”
2. 提问招数：问题线中的6个问题
实地操练
二、提问的轮廓——GROW模型
1. GROW模型引见
2. G-当事人的标的——标的设定的SMART要则
3. R-现实情况拆解——现实中的资源、困难
4. O-选项可行的办法——凡事都至少有三种以上的办法
建议：让部属选项最愿意行动的方案
5. W-行动的意愿
抓手：
意愿度打分
一、你是个出色的聆听者吗？
聆听本领操练-视频：
金婚片断
问题：
你会怎样回应女主人公的话？
1. 聆听中的心态：好奇、中立、欣赏，支持
2. 有效的3F聆听术(Fact-feel-focus)
3. 区分：事实和看法
4. 何为情绪感受
5. 意图需要重新锁住
实例分享：
怒气冲冲的顾客、抗拒的孩子
实地示范
一、
推演思路六层次
拆解：
倘若部属在面谈中找不到办法，怎样开展突破？
1. 推演思路六层次：环境、行为、本领、信念和价值观、身份、愿景
2. 提问是一个上推和下切持续切换的进程
实地示范
操练和收束
二、鼓舞人心的教练式带练反馈：
实例：
部属的绩效只完成80%，你怎样反馈？
1. 四种不同的反馈
1）批评式反馈
2）忽视型反馈
3）主观式反馈
4）教练式反馈
2. 反馈进程中的语言柔顺剂
实例以及拆解：带练的五个要害招数
1）维护自尊加强信心
2）仔细聆听善意回应
3）激发思索鼓励参与
4）分享看法传情达理
5）给予支持鼓励承担
操练：带练辩别操练实例
演进型带练
演进型带练5步骤
真实实例研讨
备
教
练
跟
评
改进型带练
改进型带练5步骤
改进型带练面谈5步骤
改进型带练的运用要点
惩戒型带练
惩戒型带练的运用情境
有效的表扬和建设性批评
实例上手
课程收束
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李文莉老师
适合谁听
班组长、部门主管、经理、总监、技艺专家等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。