课程背景
管人者既要分配差事，同时在查验事务的进程中要担当员工的教练，能够运用教练技艺，和部属收束不足、鼓励部属发挥优势，以拉升事务本领和业绩。遗憾的是，很多经理主管因缺乏相关的面谈本领，不懂得怎样给部属赋能，导致以下不良现象：
1.和同级交流不畅，在收束进程中，有互相批评、争吵现象；
2.在未完全弄懂事实的情况下，草率定论，未能正确收束；
3.和部属交流不畅，部属被迫开展承诺，业绩不达标时不愿意对事务负责任；
4.对话沉闷压抑，部属不愿坦露心扉，最终确定的行动规划只流于形式；
5.未能开展有效启发，部属缺乏驱动力；
本课专门为公司的管人者规划，借助掌握教练式的对话招数，拉升和同级的交流效率，支援部属构筑自我管控的思路方式和主人翁的心态，拉升部属的行动意愿，使之符合和超越公司的要求。
课程收益
1.正确认知管人者的定位，构筑现代管控思路；
2.使参训者学会在带练和面谈中运用GROW模型，有效为部属赋能；
3.使参训者掌握3F聆听以及反馈招数，能够有效打开部属的心扉；
课程大纲
一、正确认知管人者的定位：
专精学识VS个人心得
管人者的成长特殊性
管人者必须领会管控
二、何为带练和激励？
1. 比较：四种不同的定位
2. 教练的核心本领：提问
3. 为何提问如此有效？
体验：教练有什么不一样
传统命令式管控的弊端
聆听中的心态：好奇、中立、欣赏、支持
三、有效带练和激励的核心招数以及作用
1、何为绩效管控
绩效有什么特点
考核是对本领以及成绩的评核
绩效考核的：绩和效
绩效考核考什么？
小组研讨：员工为何讨厌绩效考核？
2、绩效考核的三种办法
行为导向性
结果导向型
综合型考评办法
3、绩效面谈的常见误区以及招数
（1）绩效面谈的要则
谁考核谁面谈
聆听和鼓励要则
客观具体要则
汉堡包要则
（2）绩效面谈九步骤
实例研讨：公司实际实例
（3）绩效带练的GROW模型引见
G-当事人的标的——标的设定的SMART要则
R-现实情况拆解——现实中的资源、困难
O-选项可行的办法——凡事都至少有三种以上的办法
建议：让部属选项最愿意行动的方案
W-行动的意愿
抓手：意愿度打分
拆解：倘若部属在面谈中找不到办法，怎样开展突破？
推演思路六层次：环境、行为、本领、信念和价值观、身份、愿景
提问是一个上推和下切持续切换的进程操练和收束
实例：部属的绩效只完成80%，你怎样反馈？
（4）面谈中典型情况处理
出色的下级
放火的下级
没有典著进步的下级
绩效差的下级
年龄大工龄长的下级
熊心勃勃的下级
沉默内向的下级
4、复盘以及绩效的持续改进
员工关怀以及排除障碍
员工可能出现哪些障碍
员工关怀：雪中送炭OR锦上添花
员工关系的五层次原理
有效复盘
双环路研习进程
复盘的二种办法：情境再现法、要害点法
复盘四步骤：实例上手
（3）绩效改进三步骤：找差距，究原因，具体来看，订措施
查明产生差距的原因
绩效的多因性
绩效诊断箱
绩效改进规划以及资源保障
（4）个人IDP持续改进
IDP执行中管人者的责任
个人IDP主导要则
实例分享
四、实例以及上手：三种典型的带练类型
实例以及拆解：带练的五个要害招数
1）维护自尊加强信心
2）仔细聆听善意回应
3）激发思索鼓励参与
4）分享看法传情达理
5）给予支持鼓励承担
操练：带练辩别操练实例
演进型带练
演进型带练5步骤
真实实例研讨：备教练跟评
改进型带练
改进型带练5步骤
改进型带练面谈5步骤
改进型带练的运用要点
惩戒型带练
惩戒型带练的运用情境
有效的表扬和建设性批评
实例上手
课程分享以及收束
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李文莉老师
适合谁听
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