课程背景
在VUCA和不确定性成为新常态的今天，公司普遍面临“方略悬空”的困境，核心痛点具体表现为：
1、方略和执行脱节：公司有清晰的方略方向，但缺乏和之匹配的组织本领，导致方略愿景难以落地，沦为“墙上蓝图”。
2、管控效能低下：组织内部壁垒森严，部门墙厚重，协同成本高，具体来看，响应市场变化的速度迟缓，错失演进良机。
3、主力后备链断层：要害职位后继乏人，员工本领演进滞后于业务诉求，或者核心主力持续离职，组织演进后劲不足。
4、信念凝聚力不足：员工思路模式固化，和公司新方略、新要求不匹配，缺乏内鲜活力，推诿扯皮现象频发。
5、变革阻力巨大：在方略转型或者业务调整时，组织惯性大，执行层面，员工对变革抵触，新制度、新流程难以有效推行。
课程收益
本课旨在借助系统性的办法论和实战抓手，为组织、队伍和个人三个层面带来切实价值：
1、组织层面：
构筑“方略-组织本领”一体化的管控语言和思路轮廓，将方略转化为可持续的组织核心优势。
掌握一套可诊断、可规划、可落地的组织本领系统构筑办法，拉升组织整体韧性和战斗力。
2、队伍（管人者）层面：
明晰中高层管人者在组织本领建设中的要害定位和核心责任，从“业务管人者”升级为“组织炼就者”。
获得从方略解码、主力盘查到队伍治理的全套实用抓手，有效拉升所辖队伍的方略执行本领和英才产出率。
3、个人（管人者）层面：
拉升系统性管控思路和组织诊断本领，成为能够促成组织变革和进化的要害领 导 者。
掌握练出员工思路、改进队伍治理的具体办法，拉升个人领导力和队伍管控效能。
课程大纲
1.1 剖析公司持续成功的根本公式：方略必须借助组织本领达成价值
1.2 掌握从方略意图到个人标的的方略解码和落地路径
1.3 领会“杨三角”组织本领模型是连接方略和执行的系统纽带
2.1 运用组织诊断抓手，系统评核组织本领和方略的匹配度和差距
2.2 研习将明晰的经营方略转化为具体、可执行的组织本领要求
2.3 借助要害词和要害动作的研讨，完成本公司组织本领初步规划
3.1 规划基于方略的英才诉求，并拟定“外购”和“内建”组合打法
3.2 运用科学办法精准选人（如行为面试法）并规划有效留才架构
3.3 规划兼顾业务增长和转型的英才演进架构，防止常见练就陷阱
3.4 利用英才九宫格和接班人规划抓手，达成要害英才的系统化管控
4.1 识别在方略转型、组织变革等等要害时期重塑员工思路的必要性
4.2 掌握从信念诊断到落地的系统流程，换个角度看，将价值观转化为行为
4.3 灵活运用多元化的非物质激励和思路练出抓手箱，激发员工内驱力
5.1 洞察传统科层制治理模式的局限，领会治理模式向敏捷协同的演变趋势
5.2 研习炼就“无边界组织”以打破部门墙，拉升资讯共享和决策速度
5.3 构筑基于透明和信任的治理基础，达成员工的自我管控和自我将控
6.1 借助综合实例深度剖析，回顾并串联课程核心学识点
6.2 带出参训者反思并分享本公司组织本领建设的要害点和行动承诺
附：课程抓手以及痛点破解
序号
所属单元
抓手/实战名称
核心目的/内容
主要破解的痛点（对应痛点序号）
1
第一单元
方略三级导图
系统梳理公司层、业务层和职能层方略，确保方略清晰可领会。
(1) 方略和执行脱节
2
第一单元
方略解码模型实操上手
将宏观方略分解为部门和个人可执行的具体标的和行动。
(1) 方略和执行脱节
3
第一单元
平衡计分卡（BSC）模型运用
从财务、买方、流程、研习四个维度确保方略落地。
(1) 方略和执行脱节
4
第二单元
组织诊断模型实操上手
运用系统性轮廓（如杨三角、六盒等等）评核组织本领现况和短板。
(1) 方略和执行脱节；(5) 变革阻力巨大
5
第二单元
组织本领词典分享和研讨
定义本公司达成方略所需的核心组织本领要害词（如“买方导向”、“革新”）。
(1) 方略和执行脱节
6
第二单元
实战上手：本公司的组织要害词和要害动作
实地推导并共识为达成方略，组织必须在本领、思路、治理上采取的要害行动。
(1) 方略和执行脱节；(2) 管控效能低下
7
第三单元
识人用人金字塔模型
构筑从“准则”到“寻找”、“筛选”、“巩固”的架构化招聘流程。
(3) 主力后备链断层
8
第三单元
行为面试法范例问题
借助结构化问题规划，有效甄别应聘者过往行为和本领，拉升选人精准度。
(3) 主力后备链断层
9
第三单元
留才方略三角形模型
系统思索并规划薪酬、演进机会、信念氛围相结合的留人架构。
(3) 主力后备链断层
10
第三单元
C英才会议九宫格抓手
对英才开展系统盘查（绩效 vs 潜能），识别高潜、核心和待演进员工。
(3) 主力后备链断层
11
第三单元
接班人规划抓手
为核心要害职位拟定系统性的后备英才选拔和练就规划。
(3) 主力后备链断层
12
第三单元
实战上手：员工本领炼就要害动作和精进点（5B抓手）
运用“外购、内建、留用、淘汰、外借”轮廓，实地拟定英才打法精进方案。
(3) 主力后备链断层
13
第四单元
练出员工思路的流程图
提供从“危机意识”到“理念共识”，从实践看，再到“行为改变”的系统性变革路径。
(4) 信念凝聚力不足；(5) 变革阻力巨大
14
第四单元
员工思路练出抓手箱
提供多种非物质激励和信念落地办法（如仪式、故事、榜样等等）。
(4) 信念凝聚力不足
15
第四单元
实战上手：员工思路炼就要害动作以及精进点
针对本公司信念痛点，实地规划具体的思路练出和激励方案。
(4) 信念凝聚力不足；(5) 变革阻力巨大
16
第五单元
实例研讨：通用汽车和NUMMI对比
借助对比拆解，深刻领会治理模式（将控vs放权）对员工效能的影响。
(2) 管控效能低下
17
第五单元
实例研讨：GE无边界组织变革
研习怎样借助打破边界，拉升跨部门协同速度和资讯透明度。
(2) 管控效能低下
18
第六单元
综合大实例研讨（酒店实例）
综合运用杨三角等等模型，全流程拆解一个组织从方略到组织本领建设的完整进程。
(1)(2)(3)(4)(5) 所有痛点
19
第六单元
实战上手：本公司组织本领建设反思和行动规划
带出参训者收束课程收获，拟定个人回到岗位后可立即促成的组织精开展动。
(1)(2)(3)(4)(5) 所有痛点
公司成功 = 方略X组织本领
方略演进方向
抓手：方略三级导图
方略解码模型以及实操上手
方略落地的BSC模型
从公司方略到个人标的
何谓组织本领
举例：三星、戴尔、西南航空
组织本领的杨三角模型
抓手箱：组织本领抓手举例
管控3.0的新挑战
CEO、管人者、HR：组织本领炼就的三个前提认知
德鲁克管控思想：领导是一种职业
组织诊断模型以及实操上手
组织内部的五种力量
2、实例：宏基电脑的变革中怎样将方略转化为人力资本行动：
第一步：结合趋势，明晰经营方略
第二步：明晰新方略下的新的组织本领
第三步：将方略转变成可执行的人力资本政策
举例：调整使命、价值观、架构
组织本领词典分享研讨
上手：本公司的组织要害词和要害动作
德鲁克管控思想：标的管控的本质
招聘以及留才
1.1 公司需要何种英才？
1.2员工本领的类型：专精本领、核心员工本领
思索和交流：好的管人者不论在哪里哪个业界，都始终是好的管人者？
实例：GE的核心领导力
实例：杰克韦尔奇的两难境地
1.3构筑员工本领的核心办法
早年定型的本领
能够传授的本领
需要行为发生改变的本领
1.4外购英才方略
交流：何为最 佳方式去拉升招聘人员的命中率？
研讨：识人用人的金字塔模型
1.5借助外购构筑组织本领
准则：
寻找：
筛选：
巩固：
1.6 行为面试法的范例问题
选人选什么？
1.7留才方略三角形
培训以及演进
2.1公司对英才的诉求来自哪几个方面
业务增长
业务转型
2.2主力练就方略的三种类型
赶鸭子上架式
专案式规划
储备式供应
实例分享： GE世 界 级的英才演进工厂
2.3英才演进的常见错误
只靠人力资本趋返回，缺乏领导支持和投入
靠管人者趋动，缺乏人力资本架构
以心得为本的英才管控缺乏系统专精
为了培训而培训和实务脱节
2.4 德鲁克管控思想：事务即研习
研讨：管人者的哪些动作是在拉升员工本领？
2.5 C英才会议九宫格抓手
2.6接班人规划抓手
德鲁克管控思想：领导他人=修炼自己
分享：GE英才演进模式的收束和实例研讨
上手：本公司的员工本领炼就的要害动作和需精进点。（抓手：5B）
00后的你不知道
改变员工思路的常见情形
方略转型
体制经营改变
兼并
公司老化
二次创业
研讨：怎样有系统性的开展思路改选？
练出员工思路的流程图
实例：IBM 联想 的核心价值观
非物质激励的常用办法
员工思路练出抓手箱
德鲁克管控思想：一双手VS一个人
实例研讨：宏基在2000年的挑战，倘若你是董事长你会怎样思索？
上手：本公司的员工思路炼就的要害动作以及精进点（抓手：思路练出抓手箱）
传统员工冶理模式的局限性
实例：通用汽车和NUMMI的实例启示
员工冶理模式的演变进程
从将控到贡献
从专精分工到整合综效
从规模到速度
何谓无边界组织
实例：杰克韦尔奇领导下的GE变革
怎样减少垂直和水平边界
资讯共享的本质
透明度，公司冶理的基石
德鲁克管控思想：自我将控
六：研讨以及尾声：
课程大实例研讨（酒店）
本公司组织本领以及建设的反思分享
课程收束和收获
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李文莉老师
适合谁听
公司总经理、中高级管人者、人力资本管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。