使命必达-目标分解与计划执行

第一节：标的管控简述

标的管控的定义和起源

1）彼得·德鲁克和MBO思想

2）标的管控的核心价值：对齐、激励、评核

3）交流提问：你当下的标的管控方式为何？

标的的分类

组织绩效全景图

标的管控意义

1）资料报告：标的程度和绩效的关系

2）标的管控和本领特征的关系（方略级→职工级）

3）标的管控 vs 规划管控

4）小组碰头：我们为何需要标的管控？

标的管控的四个步骤

设置清晰

标的分解

量化标的评核准则

标的的跟踪和检核

公司常见的绩效管控抓手

KPI的定义和操作流程

OKR的定义和操作流程

实例研究：

某公司高绩效的部属领完年终奖就辞职

7.标的分解方式

1）方略/项目类标的的分解(纵向分解法:规划经济模式)

2）经营类标的的分解(价值链、横向分解法:市场经济模式)

研习活动：

寻找潘多拉魔盒

标的清晰的意义

实例研究：

离终点只有一英里时失败的横渡海峡的运动员

实例研究：

倦怠的某地产公司崔经理

达成事务标的和公司打法一致

领会公司的打法

关联自身管控事务

心智构思事务标的

设定清晰的事务标的

拆解组织环境，承接方略

向上管控，赢得上司支持

符合SMART要则

规划施行路径

设定时间期限

研习活动：

标的连连看

研习活动：

设置标的工作坊

实例研究：

香港地铁公司管控深圳地铁的差异化

不同标的分解的办法

财年标的分解办法

队伍建设类标的分解办法

问题破解类标的分解办法

项目标的分解办法

怎样对KPI分解

公司标的全景图

KPI价值树分解法

时间维度分解

研习活动：

年度KPI工作坊

抓手运用

：一页纸标的分解表格

3，标的管控的五要素

4，标的管控的SMART要则

5，SMART要则详解 + 实例拆解

6.公司标的确定的一般办法

7. 5W2H法：标的可执行的保障

8.甘特图：标的进度可视化

9.实操上手：实地拟定一个个人/队伍标的（采用SMART+5W2H）

实例研究：

职场小白怎样管控公司的行政车辆

定义行为评核准则

定义资料评核准则

清晰标的阶段资料结果

清晰资料计算公式

资料源稳定、客观

研习活动：

新标的准则“发布会”

3.标的的结构化分解：从总标的到可操作动作

4.标的执行的“三每三对照”办法

5. 晨会、夕会怎样促成标的落地

6.实例分享：某队伍怎样借助日清日结拉升执行本领

标的交流表的采用办法

1）上下通、左右晒、再张贴：标的对齐三步法

2） 队伍共创 vs 个人承诺

3） 定位担当：还原标的交流会

拉升队伍标的执行本领的办法

管人者展现勇敢、决断、务实性格

深度领会公司

加强跟进标的力度

拉升部属准备度

赏罚分明

标的跟踪的差事

收集资讯

评核

绩效面谈

绩效面谈

绩效面谈的重心：职业而有温度的带练员工

员工带练模型

绩效面谈结果的运用

差异化员工激励

管人者在绩效管控面临的挑战

反求诸己：管人者自身专精程度

部属抵触

研习活动：

财年结束后的绩效面谈

研习活动：

正向带练部属工作坊

复盘的意义和时机

1)KISS复盘法：Keep、Improve，Start、Stop

2) 从标的到结果的要害要素：流量×转化率×客单价×复购

3) 实例复盘：某队伍标的达成/未达成的根因拆解

1.规划的认知

2.规划的种类

3.规划管控的推演

4.规划管控的程序:

5.分解规划

6.收集情报、拆解现况

7.拆解各项因素的意义，并给予权重

8.拟定几种施行的办法(方案)

9.评价各种办法、最后确定其中一种最好的办法开展成本核算拆解和资源、活动10.配备拆解结合办法，对标的落实到位(6W3H)

11.形成书面文稿确认规划

12.实战上手和收束

小组差事：拟定2025年Q1标的规划（含分解+抓手+复盘制度）

各组展示和互评

课程收束 + 行动承诺书签署（可选）

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