顾问型销售与关系型销售实操技巧

招数一：初次拜访买方准备和“破冰”

一、销售人员应掌握的商务礼仪

首次拜访大买方，销售人员男女商务着装

日常拜访大买方，销售人员男女商务休闲着装

不适于大买方商务情境男女着装（互联网公司例外）

首次拜访大买方的销售人数和分工？

交换名片要注意哪些细节？

销售人员为何要随身携带“纸质”笔记本？

和买方交谈时，尽量不接电话

怎样准备适当的随手礼

示例1：男女销售人员首次拜访买方庄重着装展示

示例2：男女销售人员日常拜访买方休闲着装展示

示例3：不适合商务情境的男女销售人员着装展示

二、销售人员拜访买方前的资讯收集、“破冰”招数

首次拜访买方基层、中高层人员要做哪些准备事务？

“寒暄”要注意的“三个方面”

买方拜访进程中的销售队伍交流招数

成功开场“破冰”的六个步骤

拜访结束后，怎样为下次见面制造依据和借口

拜访后的销售收束以及“家庭作业”

（碰头：拜访买方结束后，为何要留给自己10分钟思索和收束时间？）

实例1：大买方销售代表和某集团大买方资讯管控部部长探讨佛学

实例2：大买方销售总监和某央企集团党委书记探讨路遥名著《平凡的世界》

实例3：商务会谈前，甲乙双方董事长畅谈高尔夫，就一线经验说，并约好一场周末球

实例4：用于大买方初次拜访的销售“寒暄”话术

实例5：IBM销售队伍拜访商业伙伴“队伍交流”招数

招数二：不同销售阶段的面向买方提问招数

为何要掌握提问招数？

请教式提问概念、示例以及情境运用

权利式提问概念、示例以及情境运用

带出式提问概念、示例以及情境运用

肯定式提问概念、示例以及情境运用

实例1：大买方销售之“挖掘销售线索阶段”带出式提问话术

实例2：大买方销售之“将线索转化为有效商机阶段”带出式提问话术

实例3：大买方销售之“取得买方初步认可阶段”带出式提问话术

实例4：大买方销售之“取得买方认可并带出招标阶段”带出式提问话术

实例5：大买方销售之“商务谈判阶段”带出式提问话术

实例6：大买方销售之“回款成交阶段”带出式提问话术

招数三：回答买方提问的招数

实地拓展操练：

用1-3分钟引见一下你的公司综合实力

用5-8句话引见下你公司的某个主打货品以及其核心亮点

用2-3分钟讲述一个主打货品的典型用户实例故事

实地问题碰头：

销售人员最怕回答买方哪些问题？

专精学识、本领/本领、事务态度哪个最容易复制？为何？

完整的公司引见包括哪些内容？

怎样提炼不同“版本”的公司引见销售话术？

怎样迅速提炼《分部门、分定位的买方常见问题百问百答》销售话术？

怎样规划一个有说服力的《样板买方实例故事》？

怎样规划相对准则的销售抓手？

本领复制七步法引见以及具体运用

怎样让标杆创造产生复制效应？

实例1：某制造业香港主板上市公司销售抓手规划以及运用

实例2：某软件业上海主板上市公司销售抓手规划以及运用

实例3：某制造业深圳主板上市公司销售抓手规划以及运用

实例4：某欧美高科技跨国公司大中华区CEO的转正考核

招数四：洞察客需提供针对性货品方案

一、买方外部因素拆解

买方业界拆解（业界现况、面临主要的问题/挑战以及未来趋势）

买方外在环境和生态链拆解（竞争对手,买方的买方, 伙伴等等）

二、买方内部因素拆解

买方全貌描述 (方略/业务/经营/队伍/管控等等要害资讯)

买方想破解什么问题和困难？买方为何想要破解这些问题和困难？

买方何时会做采购决定？这个项目的大致预算是多少？

买方相关部门的KPI指标？这个采购项目未来可能的潜力？

三、项目采购竞争拆解

哪些竞争对手会介入该项目？竞争对手可能采用的打法？

我们的竞争优势和劣势？我们应不应该竞争？竞争打法为何？

进程中有无可能使项目终止的因素和人？

这个项目是否已被内定？我们“陪绑”？

我们能否接触到几个要害决策人（KDM，KI，KU）？

和买方的关系(我们怎么看买方，买方怎样看待我们?)

四、有针对性货品解题打法内容轮廓

买方的问题和诉求描述？我们能破解什么？

我们为何能破解买方诉求？

满足买方诉求后带来哪些价值？（经济效益/管控效益）

持续服务以及价值提供

五、销售队伍协同分工以及差事清单

销售代表的分工以及差事清单

各级管人者的分工以及差事清单

售前支持顾问的分工以及差事清单

销售队伍协同后的出结晶描述

招数五：怎样促成买方成功考察公司

买方考察公司的误区

邀请买方到乙方公司考察的目的以及价值？

邀请买方哪些部门和要害定位？

说服买方接受邀请的依据？

迎送流程、内容安排以及确认方式？

买方可能提以及的问题准备以及化解？

迎送进程可能出现的隐患以及预案？

实例：某上市公司邀请大买方采购小组成功考察公司策划方案分享

招数六：怎样促成买方成功考察样板买方

邀请买方考察样板用户目的以及价值？

样板用户选项“八要素”

怎样培育“典型样板用户”？

典型样板用户的分级管控

邀请买方考察样板用户的内容？

样板用户迎送施行、隐患识别和防范措施？

实例1：借助邀请B2G买方考察样板买方打通“三大买方定位”商务关系

实例2：借助邀请B2B买方考察样板买方取得“货品和服务”竞争优势

招数七：怎样促成双方高层交流

双方高层交流的“八大”价值？

买方高层涉及的“三大买方”要害定位

为何有些乙方高层出面不管用？

怎样用好各级管人者资源为销售打单？

为何要将“各级管人者”也要当买方对待？

实例1：上海某主板上市公司高管支持大项目常见打法

实例2：香港某主板上市公司高管支持大项目常见打法

实例3：某上市公司技艺副总裁，搞砸政府项目考察组迎送

实例4：买方高层危机公关成功翻盘“丢标”的大项目

招数八：怎样修炼销售人员“软腰”的功夫

一、聆听的学问

买方开口时间应该是销售的两倍以上

为何说聆听是一种十分有效的销售

有效聆听的八大准则

实例：某上市CEO借助聆听轻松搞定近万软件项目

二、赞美的招数

适合赞美女士、男士的话术

适合赞美管人者、技艺人员的话术

实例1：冯小刚电影《甲方乙方》赞美人画面

实例2：销售副总裁面试题（实地赞美面试官）

实例3：让人不舒服的赞美

三、买方宴请和送礼

宴请是大买方“关系突破”要害环节

买方为何接受宴请？

买方接受宴请的前提为何？

说服买方接受宴请的招数？

宴请买方进程中的交流和公关招数

宴请买方礼物的尺度和招数？

实例分享：面向不同性质、不同买方定位的宴请和送礼

四、怎样修炼“软腰”的功夫

华为总裁任正非关于“面子”的论述

太平洋集团前总裁严介和关于“脸面”的论述

微软创始人比尔.盖茨关于“自尊”的论述

前华人世界首富李嘉诚关于“挫折”的论述

实例1：从点烟倒水改变，找回笃定的产后妈妈

实例2：用“抹布”感动大买方的销售总监

实例3：在洗手间门口等等比尔.盖茨的中国区总裁

实例4：被赶出办公室的上市公司销售副总裁

实例5：领带大王曾宪梓推销本土品牌货品经历

实例6：“大人物“日本首相安倍“软腰”的功夫

招数九：三大买方定位识别和管控

一、要害影响者(KI) 的识别和销售打法

B2G/B2B买方要害影响者的数量？

买方哪些部门会成为要害影响者？

哪些定位可能会成为要害影响者？

要害影响者(KI) 在货品采购中的关注点？

针对要害影响者(KI) 的销售打法？

实例1：买方生产部的质量问题促成货品试用以及小批量采购

实例2：对手老买方采购负责人变动，为销售制造机会

二、要害采用者(KU) 的识别和销售打法

为何要拜访要害采用者？

B2G/B2B买方要害采用者的数量？

要害影响部门和要害采用部门谁的影响更大？

赢得要害采用者认可最有效的打法--“买方经营”

实例1：某公司采用部门负责人影响力为何超越了采购部门？

实例2：某公司采购部门负责人影响力为何超过了采用部门？

三、要害决策者（KDM）和销售打法

要害决策者的五大特征

政府/国企/民企买方要害决策者数量和层级

针对要害影响者的销售打法？

要害决策者的关注点？

实例1：某项目本来已放权，后因对手介入KDM而介入决策

实例2：某建筑膜结构项目招标，“一把手”临时介入决策

实例3：某水泥集团IT项目借助决策者（KDM）成功翻盘

实例4：某政府IT项目招标专家组变成了实际上的决策者

招数十：五个买方关系等级识别和管控

一、怎样定义并管控好“五个买方关系等级”？

CR1:怎样演进我方的“铁杆支持者”？

CR2:怎样将“友善者”变成我方的“铁杆支持者”？

CR3:怎样将“中立者”变成“友善者”或者我方的“铁杆支持者”？

CR4:怎样将“对手铁杆支持者”变成“中立者”或者“友善者”？

CR5:怎样防范“我方死敌”？

二、大买方成功销售的“四大打法”运用

打法1：怎样锁住买方痛点，提出有针对性的货品解题打法？

打法2：怎样拜访买方高层，构筑高层互信？

打法3：怎样说服买方参观总部并开展货品体验？

打法4：怎样说服买方参观样板买方，验证买方价值？

三、大买方商务公关的“三大”突破口

怎样获取买方组织架构并开展深度拆解？

怎样借助三大买方定位，厘清买方决策链？

怎样重点公关决策链中的要害人物？

四、不同公司性质、不同买方定位的诉求拆解

国企买方大项目采购关注的价值点？

民营买方大项目采购关注的价值点？

外资买方大项目采购关注的价值点？

新晋升的管人者关注的价值点？

即将退休的政府、国企管人者关注的价值点？

决策者（KDM）关注的价值点？

影响者（KI）关注的价值点？

采用者（KU）关注的价值点？

实例1：扭转乾坤-对某水泥集团董事长（KDM）30秒电梯公关

实例2：成功搞定大项目-内线和教练（Coach）完美结合

实例3：某国企大项目-怎样将对手铁杆支持者成功转化为中立者

实例4：顾问式营销和中国式买方关系销售“双驱动”打法和施行

分小组拓展操练：五个买方关系等级管控

（课程收束以及后续作业安排）

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