课程背景
很多创业者和管人者搞定大买方、大订单是高手，但在营销方略规划和打法拟定、队伍建设和领导力、放权将控和练就他人、队伍督导和队伍激励等等方面相对薄弱，缺乏一套科学、系统的销售管控架构。
对管控的认知较浅，流程观念淡薄，不习惯采用管控抓手，多数管人者习惯凭感觉和心得管控队伍。对竞争对手的弄懂很粗浅，无法针对主要对手拟定差异化的竞争打法，手中搞定大买方的法宝就是“折扣”和“回扣”，导致货品和方案价值严重被低估。管人者总抱怨销售队伍本领和专精学识不够，却又不掌握销售队伍本领迅速复制的办法和抓手。
有效商机储备永远不足，销售周期长，销售成本高，买方成交和回款预测的准确性差，销售人员承诺的大项目或者大订单持续延期，并且依据很充分；感觉销售每天总是很忙，在实际应用里，但没有人能说清楚销售每天到底在忙什么，事务量和销售有效性经不起检核，销售日志管控流于形式。
公司复合型英才少，管人者本位主义较浓，运行层面，以自我为中心， “舒适区”狭窄，不愿意接受新的管控理念、办法和挑战，导致公司年年销售业绩增长缓慢，年年新业绩指标分解不下去的尴尬……
朱冠舟老师凭借近30年的一线实战大买方销售、队伍管控、公司内训和项目咨询心得，深厚的营销和管控理论功底，为参训者现身说法。既有成功心得，也有失败教训，让每一个公司和参训者有所想、有所悟、有所得，并最终运用于销售管控实践，支援公司达成销售业绩翻翻、翻几番的标的。
课程收益
学会怎样做方略营销规划和年度经营规划；
掌握一套闭环的大买方销售漏斗的科学管控办法；
拉升买方三大要害定位识别以及五个关系等级的管控本领；
掌握商机获取、商机转化成订单的落地管控抓手；
支援管人者拉升队伍顾问式销售和关系型销售的实战本领；
拉升管人者拟定货品方案和竞争打法的本领；
拉升大买方市场活动策划、价值传递和商机转化本领；
支援管人者迅速掌握销售队伍本领复制的办法和抓手；
掌握大项目成功投标的要害要点和实操招数，防止走弯路；
学会销售管控抓手的制作、采用和落地管控的办法；
掌握销售队伍薪酬规划和绩效管控的办法和抓手；
学会怎样管控好销售部门、分公司和办事处；
构筑一套科学、系统以及可持续演进的销售管控架构。
【课程特色】
资料化销售业务领会和方略营销规划；
“可视化”的销售漏斗管控抓手；
“三大”买方定位和“五个”关系等级管控；
大项目投标的“圈子圈套”运作办法；
卓越销售管人者的“六大销售管控重点”；
销售队伍闭环管控的“三个抓手”；
销售人员本领复制的办法和抓手；
销售管人者应担当的“六大”定位；
销售队伍薪酬和绩效方案规划；
怎样支援试用期的销售代表和销售管人者“活下来”；
销售管控理论、办法和抓手的完美结合；
实例分享完全基于实战的收束；
实地实操训练和分享，老师带练、点评；
讲师普通话准则，课程幽默、鲜活活泼，实地交流热烈。
课程大纲
模块一：方略营销规划
怎样借助公司所在的业界拆解，做销售规划？
怎样借助描述公司的核心货品/服务，做销售规划？
怎样借助过往三年经营业绩拆解，做销售规划？
怎样借助3-5个核心市场业界拆解，做销售规划？
怎样从10/20个大买方三年合同贡献拆解，做销售规划？
怎样借助竞争对手拆解，做销售规划？
怎样借助公司销售队伍本领考察，做销售规划？
怎样借助销售队伍的本领结构拆解，做销售规划？
怎样借助销售管控问题以及破解措施拆解，做销售规划？
怎样借助销售组织结构拆解，做销售规划？
怎样借助已有的销售抓手拆解，做销售规划？
怎样借助销售队伍提能培训拆解，做销售规划？
怎样借助销售队伍考核措施拆解，做销售规划？
怎样拟定公司年度业绩标的?
怎样拟定分公司/销售部/个人年度业绩标的?
怎样对全国销售区域布局？
为何异地设分公司/办事处不成功？
模块二：大买方商机挖掘和销售漏斗管控
1、大买方销售漏斗的定义和价值
2、怎样科学规划大买方销售漏斗？
P0-“地盘阶段”的管控内容和重点
P1-“销售线索阶段”的管控内容和重点
P2-“商机阶段”的管控内容和重点
P3-“初步认可阶段”的管控内容和重点
P4-“认可/投标阶段” 的管控内容和重点
P5-“商务阶段”的管控内容和重点
P6-“成交阶段”的管控内容和重点
3、销售漏斗不同阶段的销售队伍协同和分工
一线销售代表的销售招数、要害动作和结晶验证
售前技艺顾问的协同重点（技艺和方案支持）和结晶验证
各级管人者的协同重点、要害动作和结晶验证
实例分享：
实例1：欧美高科技公司大买方销售阶段划分和管控
实例2：国内某软件集团大买方销售阶段划分和管控
实例3：国内某消防集团大买方销售阶段划分和管控
实例4：国内某医疗连锁集团买方销售阶段划分和管控
实地交流、碰头：
不同销售阶段的销售和管控重点为何？
销售漏斗的管控价值为何？
怎样拟定明晰的周、月、季、年度商机挖掘和转化规划？
商机不同阶段的转化和月度考核怎样挂钩？
80%的商机都是年度四季度投标和签订合同，怎样突围？
怎样设定商机储备数量/金额？
怎样根据销售漏斗原理，规划适合的销售管控漏斗抓手？
模块三：三大买方定位和五个关系等级管控
1、怎样识别“三大要害买方定位”？
要害决策者（KDM）的识别和买方关系推进打法
要害影响者（KI）的识别和买方关系推进打法
要害采用者（KU）的识别和买方关系推进打法
2、怎样定义并管控好“五个买方关系等级”？
CR1:怎样演进我方的“铁杆支持者”？
CR2:怎样将“友善者”变成我方的“铁杆支持者”？
CR3:怎样将“中立者”变成“友善者”或者我方的“铁杆支持者”？
CR4:怎样将“对手铁杆支持者”变成“中立者”或者“友善者”？
CR5:怎样防范“我方死敌”？
3、大买方成功销售的“四大打法”运用
打法1：怎样锁住买方痛点，提出有针对性的货品解题打法？
打法2：怎样拜访买方高层，构筑高层互信？
打法3：怎样说服买方参观总部并开展货品体验？
打法4：怎样说服买方参观样板买方，验证买方价值？
4、大买方商务公关的“三大”突破口
怎样获取买方组织架构并开展深度拆解？
怎样借助三大买方定位，厘清买方决策链？
怎样重点公关决策链中的要害人物？
5、不同公司性质、不同买方定位的诉求拆解
国企买方大项目采购关注的价值点？
民营买方大项目采购关注的价值点？
外资买方大项目采购关注的价值点？
新晋升的管人者关注的价值点？
即将退休的政府、国企管人者关注的价值点？
决策者（KDM）关注的价值点？
影响者（KI）关注的价值点？
采用者（KU）关注的价值点？
实例分享：
实例1：扭转乾坤-对某水泥集团董事长（KDM）30秒电梯公关
实例2：成功搞定大项目-内线和教练（Coach）完美结合
实例3：某国企大项目-怎样将对手铁杆支持者成功转化为中立者
实例4：顾问式营销和中国式买方关系销售“双驱动”打法和施行
分小组拓展操练：
五个买方关系等级管控
模块四：销售队伍六大重点管控以及三大落地抓手
销售队伍六大重点管控
大买方商机挖掘管控
新买方商机挖掘管控
老买方商机挖掘管控
休眠买方商机挖掘管控
远期商机多，近期商机少的管控重点
大买方销售进程管控
不同销售阶段的事务重点以及管控重点
不同销售阶段的事务结晶以及验证办法
销售动作的有效性管控
买方拜访的有效性管控
买方诉求交流的有效性管控
买方关系推进的有效性管控
双方高层交流的有效性管控
样板买方参观的有效性管控
邀请买方到公司总部考察的有效性管控
报价打法的有效性管控
大项目投标的隐患管控
销售结果的可预测管控
大项目投标时间以及结果的可预测性管控
大项目销售合同签订时间的可预测性管控
大项目销售回款时间的可预测性管控
大项目销售收入确认时间的可预测性管控
销售队伍本领管控
专精学识复制：业界学识、货品学识、样板买方学识、竞争对手学识、不同买方定位学识怎样复制？
销售本领拉升：商机挖掘本领，商务关系突破本领，交流本领，商务谈判本领，竞争对手资讯获取以及拆解本领等等怎样突破？
职业素质炼就：怎样炼就销售人员勤奋度、责任心、抗压本领、自我认知本领等等？
销售人员激励管控
怎样对销售人员开展标的激励？
怎样对销售人员开展职业规划激励？
怎样对销售人员开展归属感激励？
怎样对销售人员开展特殊待遇激励？
怎样对销售人员开展当众认可激励？
怎样对销售队伍（事业部/分公司/部门/小组）开展激励？
销售管控三大落地抓手
抓手一：《销售漏斗管控抓手》的规划和采用
抓手二：《销售人员OKR管控抓手》规划和采用
抓手三：《大买方销售档案管控抓手》规划和采用
实例分享：
实例1：某香港主板上市公司（软件业）销售队伍本领复制实例
实例2：某深圳创业板上市公司（制造业 ）销售队伍本领复制实例
实例3：上海某医疗连锁集团销售队伍本领复制实例
实例4：销售激励-Oracle的全球 HYPERLINK "https://www.baidu.com/link?url=f6Fuq5GWSeU55BppRrcgkRQ7e-Nj4EjmPA4fxLcksEaB-_tKnSDO-P0JkeiwRjs9JfPjAaSew2pHCjvxrEPyqvMh0MUBJBTb2RxtTCVKJHq&wd=&eqid=e2d3a08c0001b0870000000661176489" TopSales俱乐部
实例5：销售激励-金蝶软件分公司“队伍过亿”奖励
实例6：队伍激励-麦当劳的当众认可以及管人者晋升制造惊喜
实例7：深圳某高科技公司销售人员绩效管控抓手OKR运用
实例8：上海某主板上市公司大买方管控档案的价值以及运用
实地碰头：
为何销售抵触写事务日志？怎样防止“讲故事”或者日志作假？
为何顶 级销售员（ HYPERLINK "https://www.baidu.com/link?url=f6Fuq5GWSeU55BppRrcgkRQ7e-Nj4EjmPA4fxLcksEaB-_tKnSDO-P0JkeiwRjs9JfPjAaSew2pHCjvxrEPyqvMh0MUBJBTb2RxtTCVKJHq&wd=&eqid=e2d3a08c0001b0870000000661176489" TopSales）做不好销售管人者？
何为“出工不出力的销售管人者”，怎样防止？
华为“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的背后驱动因素拆解
模块五：大买方市场营销策划和销售进程公关
市场活动的目的
怎样策划市场活动主题？
怎样策划：新货品、新技艺发布以及运用推广会
怎样策划：典型样板买方推广会
怎样策划：携手伙伴颁奖以及推广大会
怎样策划：老用户联谊会以及新用户推广会
怎样策划：业界高峰论坛以及圆桌对话会
怎样策划：公司用户年会
营销方案策划和三大买方定位定位？
怎样合理将控市场活动规模？
针对董事长、总经理标的人群的市场活动邀请规模？
针对中层管人者标的人群的市场活动邀请规模？
针对基层管人者标的人群的市场活动邀请规模？
针对普通员工标的人群的市场活动邀请规模？
对活动主题演说者要求
演说者口才以及打动人
演说内容和买方定位价值
实例演说者演说本领/价值/PPT
常被提问的问题准备
上场前的还原操练
怎样借助市场活动助推商机转化和大项目成交？
怎样个性化的规划会议礼品？
成功销售和买方黏着度之间的关系？
实例分享：
实例1：成交“四个亿”的样板买方心得交流会
实例2：成功邀请“53家”特大型公司参加的集团买方峰会
实地碰头：
市场活动能带来什么价值？
怎样策划能带来销售业绩的市场活动？
邀请大买方领导参会的困难点有哪些？有哪些成功心得和招数？
各级管人者在大买方邀请上担当哪些定位？
怎样借助市场活动挖掘有效商机并转化为成交买方？
市场活动的演说者应具备哪些本领？
模块六：大买方竞争拆解和打法拟定
竞争对手识别
实地操练（抓手）：竞争对手识别
竞争对手SWOT拆解抓手
怎样开展优势（Strength）和劣势（Weakness）拆解？
怎样开展机会 (Opportunity)和威胁 （Threat）拆解？
和竞争对手对标的“八个”维度
怎样和竞争对手公司规模和知名度对标？
怎样和竞争对手货品功能和技艺对标？
怎样和竞争对手公司以及货品线收款对标？
怎样和竞争对手英才数量对标？
怎样和竞争对手英才本领对标？
怎样和对手业界经营成效对标？
怎样和对手市场费用投入对标？
怎样和竞争对手政府关系对标？
怎样拟定差异化的竞争打法？
怎样达成货品差异化？
怎样达成价格差异化？
怎样达成服务差异化？
怎样达成员工差异化？
怎样达成公司样貌差异化？
怎样达成管控差异化？
需要大家思索的问题：
正在拓展的大买方项目的竞争对手是谁？
竞争对手的买方经理叫什么名字？
对手的买方经理拜访这个大买方多少次？
对手的哪些领导拜访过这个大买方？
对手有哪些样板买方，买方评价怎样？
对手在哪些细分市场做的好，市场占有率？
竞争对手货品的优势和劣势为何？
实例分享：
实例1：某上市公司分公司和竞争对手“对标”实例
实例2：某上市公司分公司大量替换竞争对手买方实例
实地碰头、操练：
描述公司1-3个主要竞争对手？
简单描述竞争对手的市场份额？要有资料
拆解你的竞争优势（例如：研发本领、货品本领、技艺革新本领、买方关系、服务本领、市场覆盖度、营销本领、持续满足买方诉求的本领)？
针对每个竞争对手，描述出相应的竞争打法？
模块七：大项目投标管控
招标的概念、形式和步骤
招标的形式？
何为公开招标？
何为邀请招标？
何为议标？
标书发出的时机
怎样协助甲方做招标诉求说明书？
标书发出前要做哪些事务？
标书发出的时机选项？
制作标书的时间？
怎样营造公平的竞争环境？
制作投标书以及注意事项
怎样确保投标文件制作-“不漏”？
怎样确保投标文件制作-“不粗”？
怎样确保投标文件制作-“不错”？
评分准则以及评标专家管控
怎样体现自身优势，贴近评分准则？
怎样赢取评标专家信任和支持？
讲标进程以及公示前管控
开标前事务要点有哪些？
怎样正确评核讲标顺序？
讲标进程中的隐患和将控？
讲标后的事务重点和公关打法？
投标失败后的危机管控？
公示期隐患识别和防范？
公示期有投诉或者漏洞怎样处理？
废标和无效投标的区别
废标的条件？
废标和无效投标的区别？
实例分享：
实例1：某上市公司大项目投标无效实例
实例2：某上市公司大项目投标危机管控实例
实例3：某上市公司投标失败后成功翻盘实例
实地操练/后续作业：
制作出相对准则的各类投标资料（公司各类资质，财务报表，样板买方资料，公司引见、货品和技艺资料，服务准则，商务资料等等）；
针对不同竞争对手，拟定投标评分准则；
投标实地的“评委”常见问题和答案；
投标前、投标进程中、投标后的准则动作、流程和操作规范；
投标实地的各类隐患识别以及对策。
模块八：销售队伍本领复制办法和抓手
1、本领复制之实地体验式操练：
用1-2分钟实地引见公司综合实力
用5-8句话实地引见某款核心货品功能和亮点
用5-8句话实地拆解和竞争对手的某款货品优劣势
3分钟实地引见某款核心货品的典型运用实例故事
为何要提炼规划准则销售抓手？销售抓手的内容和价值拆解
准则销售抓手提炼和规划：
公司综合实力话术提炼
公司研发实力/货品竞争力/交付本领/售后保障销售话术提炼
买方常见问题百问百答话术提炼
买方分定位问题以及答案话术提炼
竞争对手货品对比话术提炼
不同销售漏斗阶段的带出性提问话术提炼
典型运用实例故事提炼
销售人员销售抓手培训和通关考核
需要大家思索的问题：
为何说没有经过培训合格的销售员最贵？
为何让销售队伍亲自参与销售抓手提炼？
为何将各级管人者列为培训第一责任人并亲自担任讲师？
实例分享：
Oracle、金蝶软件、阿里巴巴、海底捞员工提能实例
著名跨国公司CEO本领复制和试用期转正实例
模块九：销售队伍薪酬规划和绩效管控
销售人员薪酬规划
销售人员薪酬结构规划
销售人员职级、薪等等和业绩指标规划
试用期销售代表和管人者的绩效规划
示例1：试用期销售代表的绩效方案规划
示例2：试用期销售管人者的绩效方案规划
非试用期销售代表和管人者的绩效方案规划
示例1：非试用期销售代表的绩效方案规划
示例2：非试用期销售管人者的绩效方案规划
绩效指标的SMART要则
销售绩效管控的“九大”误区
“近时”管控-周事务日志管控
为何要狠抓销售人员《周事务日志》管控？
实地操练：请你描述过去的一天、一周和一个月
跨国公司顶 级经理人为何推崇“周事务日志”管控？
实地示例：
《周事务日志》管控抓手解说以及运用
《周事务日志》对销售代表的自我管控价值？
《周事务日志》对公司和管人者有什么价值？
销售人员反对写《周事务日志》的依据和借口为何？
为何《周事务日志》管控容易“走形式”？
销售管人者应担当的“六个”定位
定位一：销售管人者以及事务重点
定位二：资源协调者以及事务重点
定位三：队伍提能者以及事务重点
定位四：队伍激励者以及事务重点
定位五：公平维护者以及事务重点
定位六：具体事务者以及事务重点
10、怎样面试销售代表/销售管人者？
针对销售代表的“十道”最实用面试题
针对销售管人者的“十道”最实用面试题
11、本土管人者和国际职业经理人区别
本土经理人的“十大特征”
跨国公司职业经理人的“十大优势”
12、需要销售管人者思索的问题：
销售管人者的一周时间怎样分配？
对远期商机无、近期商机少的管控措施？
对业绩严重落后的化解措施？
为何培训没有成效？到底何为好的管控？
实例分享：
实例1：某制造业上市公司销售队伍薪酬以及绩效方案分享
实例2：某高科技上市公司销售队伍薪酬和绩效方案分享
实例3：试用期销售代表以及试用期销售经理的绩效管控实例分享
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|朱冠舟老师
适合谁听
董事长、总裁、销售副总、营运副总、销售总监、分公司总经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。