课程背景
央国企大买方销售是所有销售类型中步骤最多，运行层面，流程最复杂，周期最长，销售成本高，涉及买方多个部门和多个定位，不可控因素多、隐患大，也是销售难度最大的一种销售模式。
作为实战派销售专家、公司业绩增长导师，吴越舟老师在过去三十余年的操盘手、咨询和培训进程中带领数十家上市公司以及迅速成长的公司成功达成销售转型，从几个亿营收成长为A股上市公司，支援A股上市公司达成销售业绩和股价翻番。吴越舟老师凭借三十四年的一线实战和集团销售营运管控心得，凭借十多家上市公司咨询管控心得，结合北京大学、清华大学近十年的授课经历，为参训者现身说法。既有成功心得，也有失败教训。让每一个参训者有所想、有所悟、有所得。
课程收益
借助“资料化”领会和“结构化”思路拉升央国企解题打法买方的经营质量
掌握欧美跨国IT公司、国内顶 级上市公司大买方销售漏斗管控抓手的采用办法，包括实操落地的六大要害步骤和流程；
明晰买方经理、各级管人者和售前支持顾问在央国企大项目销售中的定位分工、差事清单和不同销售阶段的裁决准则；
有效识别央国企大项目采购中的要害影响者（KI）、要害采用者（KU）和要害决策者（KDM）等等三大定位，并掌握顾问式销售公关本领；
掌握在甲方采购决策链中演进“我方铁杆支持者”（内线和教练）的招数，掌握将“友善者”和“中立者”转化为“我方铁杆支持者”销售招数，识别并掌握将“对手铁杆支持者”转化为“中立者”或者“我方铁杆支持者”的销售招数，识别“我方死敌”并有效掌握防范“我方死敌”的销售招数；
利用各类市场活动、买方邀请，拉升大买方销售和进程公关本领；
掌握大买方竞争对手资讯收集的渠道和办法，以及拟定差异化竞争本领；
缩短大买方销售周期，并拉升央国企大项目统签本领；
拉升项目销售结果的可预测，并拉升销售队伍人都业绩贡献单值；
支援销售负责人掌握销售管控和队伍建设的办法、招数和实操落地抓手；
练就一批既能开展大买方销售又懂队伍管控的出色经理人；
构筑一套完整的、可持续的大买方销售管控架构。
【课程特色】
央国企买方经营的“资料化”领会和“结构化”思路
“央国企大买方销售六大步骤和流程”（复制办法）
销售队伍“定位分工”、“差事清单”和成功销售的“裁决准则”
“三大要害买方定位”识别和“五个买方关系等级”销售公关
央国企大项目“顾问型”销售和“关系型”销售的协同招数
“货品方案价值”和“商务关系突破打法”
“竞争情报收集途径和办法”
销售队伍“六大管控重点”以及落地办法
“办法论”、“落地抓手”、“典型实例”的最 佳实践
“实战”、“实地拓展”和“老师点评”
讲师普通话准则，授课幽默、实地交流热烈
课程大纲
模块一：营销规划和系统营运
怎样借助公司所在的业界拆解，做销售规划？
怎样借助描述公司的核心货品/服务，做销售规划？
怎样借助过往三年经营业绩拆解，做销售规划？
怎样借助3-5个核心市场业界拆解，做销售规划？
怎样从10/20个大买方三年合同贡献拆解，做老买方经营？
怎样借助竞争对手拆解，做销售规划？
怎样借助公司销售队伍本领考察，做销售规划？
怎样借助销售队伍的本领结构拆解，做销售规划？
怎样借助销售管控问题以及破解措施拆解，做销售规划？
怎样借助销售组织结构拆解，做销售规划？
怎样借助已有的销售抓手拆解，做销售规划？
怎样借助销售队伍提能培训拆解，做销售规划？
怎样借助销售队伍考核措施拆解，做销售规划？
怎样拟定业务线/大区/省区和个人年度业绩标的?
模块二：商机挖掘和闭环管控
1、央国企大买方商机挖掘和销售SOP管控
第一步：标的买方识别
第二步：挖掘销售线索
第三步：将线索转化为有效商机
第四步：赢取买方认可/招投标
第五步：完成商务谈判
第六步：回款成交
2、央国企大买方销售不同阶段的推进重点
一线买方经理的销售动作、差事清单和结晶验证
售前支持顾问的协同分工、差事清单和和结晶验证
各级销售管人者的销售动作、差事清单和结晶验证
实例分享：
实例1
：欧美IT跨国公司央国企大买方销售步骤和流程
实例2
：国内顶 级IT上市公司央国企大买方销售步骤和流程
实地交流、碰头：
不同销售阶段的销售和管控重点为何？
销售漏斗的管控价值为何？
怎样拟定明晰的周、月、季、年度商机挖掘和转化规划？
商机不同阶段的转化和月度考核怎样挂钩？
80%的商机都是年度四季度投标和签订合同，怎样突围？
怎样设定商机储备数量/金额？
怎样根据销售漏斗原理，规划适合的销售管控漏斗抓手？
模块三：买方分类和诉求洞察
1、央国企大买方销售“三大定位”的识别和突破招数
要害决策者（KDM）的识别和买方关系推进打法
要害影响者（KI）的识别和买方关系推进打法
要害采用者（KU）的识别和买方关系推进打法
2、央国企大买方销售“五个关系等级”的识别和突破招数
CR1:怎样在甲方决策链中演进我方“铁杆支持者”（内线和教练）？
CR2:怎样识别甲方决策链中的“友善者”并转化成我方“铁杆支持者”？
CR3:怎样识别甲方决策链中“中立者”并转化为我方的“铁杆支持者”？
CR4:怎样识别甲方决策链中“对手铁杆支持者”并转化为“我方铁杆支持者”？
CR5:怎样识别和化解甲方决策链中“我方死敌”？（提示：死敌是无法转化的）
3、央国企大买方成功销售的“四大打法”运用
打法1：怎样锁住买方痛点，提出有针对性的货品解题打法？
打法2：怎样拜访买方高层，构筑高层互信？
打法3：怎样说服买方参观总部并开展货品体验？
打法4：怎样说服买方参观样板买方，验证买方价值？
4、不同公司性质、不同买方定位的诉求拆解
国企买方大项目采购关注的价值点
民营买方大项目采购关注的价值点
新晋升的管人者关注的价值点
即将退休的政府、国企管人者关注的价值点
决策者（KDM）关注的价值点
影响者（KI）关注的价值点
采用者（KU）关注的价值点
实例分享：
实例1
：某IT公司TOB大项目成功销售实例分享
实例2
：某制造业TOB大项目成功销售实例分享
小组拓展操练、小组代表分享以及老师点评：
1、怎样演进“我方铁杆支持者”（内线和教练）？
2、怎样将“友善者”或者“中立者”演进为“我方铁杆支持者”？
3、怎样将“对手铁杆支持者”转化为“我方铁杆支持者”或者“中立者”？
4、怎样有效化解“我方死敌”？
模块四：市场策划和有效落地
央国企市场活动的目的和价值？
怎样策划市场活动主题？
怎样策划：新货品、新技艺发布以及运用推广会
怎样策划：典型样板买方推广会
怎样策划：老用户联谊会以及新用户推广会
怎样策划：业界高峰论坛以及圆桌对话会
怎样策划：央国企大买方年会的策划和落地
营销方案策划和三大买方定位定位？
怎样合理将控市场活动规模？
针对董事长、总经理标的人群的市场活动邀请规模？
针对中层管人者标的人群的市场活动邀请规模？
针对基层管人者标的人群的市场活动邀请规模？
针对普通员工标的人群的市场活动邀请规模？
怎样借助市场活动助推商机转化和央国企大项目成交？
怎样个性化的规划会议礼品？
成功销售和买方黏着度之间的关系？
实例分享：
实例1
：针对央国企买方IT解题打法样板买方心得交流会
实例2
：成功邀请“53家”央国企参加的集团大买方峰会
实例3
：央国企决策者的“三亚市场活动策划”和销售公关
实地碰头：
市场活动能带来什么价值？
怎样策划能带来销售业绩的市场活动？
邀请大买方领导参会的困难点有哪些？有哪些成功心得和招数？
买方经理和各级管人者怎样协同将买方要害领导邀请到会场？
怎样借助市场活动挖掘有效商机并转化为成交买方？
市场活动的演说者应具备哪些本领？
模块五：竞争拆解和对标打法
竞争对手识别
实地操练（抓手）：竞争对手识别
竞争对手SWOT拆解抓手
怎样开展优势（Strength）和劣势（Weakness）拆解？
怎样开展机会 (Opportunity)和威胁 （Threat）拆解？
和竞争对手对标的“八个”维度
怎样和竞争对手公司规模和知名度对标？
怎样和竞争对手货品功能和技艺对标？
怎样和竞争对手公司以及货品线收款对标？
怎样和竞争对手英才数量对标？
怎样和竞争对手英才本领对标？
怎样和对手业界经营成效对标？
怎样和对手市场费用投入对标？
怎样和竞争对手政府关系对标？
怎样拟定差异化的竞争打法？
怎样达成货品差异化？
怎样达成价格差异化？
怎样达成服务差异化？
怎样达成员工差异化？
怎样达成公司样貌差异化？
怎样达成管控差异化？
怎样获取竞争对手资讯：
怎样识别大买方竞争对手？
怎样获取竞争对手的买方经理拜访买方资讯？
怎样获取竞争对手的各级管人者拜访买方信心？
竞争对手有哪些样板买方，买方评价怎样？
对手在哪些细分市场做的好，市场占有率？
竞争对手货品的优势和劣势为何？
怎样获取买方要害领导对竞争对手的评价资讯？
实例分享：
实例1
：某著名高科技公司和竞争对手“对标”实例
实例2
：借助老买方成功猎取竞争对手出色英才实例
实地碰头：
描述公司1-3个主要竞争对手？
简单描述竞争对手的市场份额？要有资料
拆解你的竞争优势（例如：研发本领、货品本领、技艺革新本领、买方关系、服务本领、市场覆盖度、营销本领、持续满足买方诉求的本领)？
针对每个竞争对手，描述出相应的竞争打法？
模块六：队伍驱动和实操办法
1、怎样管控商机挖掘？
怎样开展新买方商机挖掘？
怎样持续挖掘老买方商机？
怎样开展休眠买方商机挖掘？
远期商机多，近期商机少的管控重点？
2、怎样有效管控销售进程？
不同销售步骤的事务重点以及管控重点？
一线买方经理、各级管人者、售前顾问的事务协同和分工？
不同销售阶段的事务结晶以及验证办法？
3、销售动作的有效性管控
买方拜访的有效性管控
买方诉求交流的有效性管控
买方关系推进的有效性管控
双方高层交流的有效性管控
样板买方参观的有效性管控
邀请买方到公司总部考察的有效性管控
商务报价的有效性管控
4、销售结果的可预测管控
销售合同签订时间的可预测性管控
销售回款时间的可预测性管控
销售收入确认时间的可预测性管控
5、销售队伍本领管控
专精学识复制办法：业界学识、货品学识、样板买方学识、竞争对手学识、不同买方定位学识怎样复制？
销售本领拉升办法：商机挖掘本领，商务关系突破本领，交流本领，商务谈判本领，竞争对手资讯获取以及拆解本领等等怎样突破？
职业素质炼就办法：怎样炼就销售人员勤奋度、责任心、抗压本领、自我认知本领等等？
6、销售人员激励管控
怎样对销售人员开展标的激励？
怎样对销售人员开展职业规划激励？
怎样对销售人员开展归属感激励？
怎样对销售人员开展特殊待遇激励？
怎样对销售人员开展当众认可激励？
怎样对销售队伍开展激励？
实例分享：
实例1
：销售激励-Oracle的全球 HYPERLINK "https://www.baidu.com/link?url=f6Fuq5GWSeU55BppRrcgkRQ7e-Nj4EjmPA4fxLcksEaB-_tKnSDO-P0JkeiwRjs9JfPjAaSew2pHCjvxrEPyqvMh0MUBJBTb2RxtTCVKJHq&wd=&eqid=e2d3a08c0001b0870000000661176489" TopSales俱乐部
实例2
：队伍激励-麦当劳的当众认可以及管人者晋升制造惊喜
实例3
：和董事长车位为邻：某Top Sales的专属停车位
模块七：激励制度和施行方案
为何说财务指标是最偷懒的绩效考核方式？
怎样提炼央国企大买方“销售进程”（要害动作）指标？
试用期买方经理和管人者的绩效方案规划，怎样达成责任互锁？
示例1
：试用期销售买方经理的绩效方案规划
示例2
：试用期销售管人者的绩效方案规划
非试用期买方经理和管人者的绩效方案规划，怎样达成责任互锁？
示例1
：非试用期买方经理的绩效方案规划
示例2
：非试用期销售管人者的绩效方案规划
模块八：月度经营和训战结合
1、月度经营会
方略落地的支点---月度经营会的综合价值
月度经营会的误区
月度经营会考验核心干部
2、月度经营回顾：三锁住
月度经营拆解会：三聚-----标的、机会、问题
上月经营问题拆解，结晶，体会
上月经营成败拆解，自我检讨
3、月度经营拆解----三暴露
暴露隐患：个人—队伍—公司
暴露机会：潜在的—表面的
暴露问题：暂时的—永久的
实例1：小米是怎样开月度经营拆解会的
4、干部自我反思和改进
结晶反思：投入产出比拆解
带队反思：用人所长和严师高徒
成长反思：学识、思路和革新力
实例2：汇川方略落地中的“三拓三建三做”办法
5、下月经营拆解----三思索
思索外部：宏观业界—中观买方—微观货品
思索内部：前台营销—中台产研—后台人财
思索自身：封闭的—惯性的
6，下月经营策划---三回答
回答预测：市场趋势和转变
回答差距：和买方诉求，和竞争对比
回答行动：人财物的配置和锁住
实例3
：业界黑马公司的方略落地的困惑和突破实践
（课程收束以及后续作业安排）
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|吴越舟老师
适合谁听
董事长、总裁、销售副总裁、事业部总经理、营销总监、分公司总经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。