课程背景
领导力
是公司达成方略标的的核心引擎。各层级管人者不仅需要精通其负责职能部门的专精本领，还需具备
纵向领导力和横向领导力。
即
• 纵向领导力：需要打通从方略视野到标的拆解的本领、组织规划和隐患评核本领，队伍激励和员工绩效带练本领，开展标的的闭环管控。
• 横向领导力：需要构筑跨部门协同本领以及队伍影响力，复杂问题破解本领，并对自身领导力和个性特质开展觉察和改进。
领导力演进不能做空做虚
，只有切实将领导力和公司
标的绑定
、和队伍
绩效绑定
、和员工
演进绑定
，才能真正落到实处，才能让参训者能够学以致用，进而促成各层级价值和业务增长深度融合，炼就坚实的组织本领。
课程收益
• 掌握“增长”的核心推演和领导力特质：系统性思路。
• 掌握公司方略标的的4个特点和6维度拆解办法（业绩标的和组织成熟度标的）
• 掌握公司创利流程构筑和堵点拆解办法，构筑组织经营和增长的全局看法。
• 掌握组织绩效规划和隐患评核推演，构筑组织本领规划的办法。
• 借助MBTI个性测评，对自己领导力开展反思和觉察。
• 掌握队伍激励和绩效带练轮廓，更好推进各层级队伍的组织本领建设。
• 掌握高效交流和影响力，建设性冲突管控本领。拉升横向非职权领导力。
【课程特色】
结合公司演进和方略重心，打通管控干部的经营思路、系统思路、全局思路，拉升方略领导力、组织领导力、队伍领导力和横向领导力。课程交流充分、鲜活有趣，实例碰头紧密结合公司和参训者事务特点，让每一位参训者都有所收获，并愿意将所学内容投入到实践事务中。
课程大纲
第1天
标的和绩效管控（纵向领导力）
1、
为何要研习标的管控？
1、 标的管控是方略领导力的体现
a) 领 导 者不弄懂业务推演会怎么样？（无法领会公司方略标的、无法很好的将公司标的开展有效拆解和管控、无法系统破解难题、无法有效与其他部门协同）
b) 弄懂业务推演的起点是“标的规划“ （标的拟定是各层级领导展现领导力本领的要害一步）
2、 怎样判断一个标的是好是坏？好的标的应该具备以下4个特点：
a) 先胜而后战
b) 向上激励性，向下执行性
c) 闭环性
d) 实践性、结果可控
e)
小组碰头：本公司（本部门）的标的是否符合上述4个特点（开展标的评分）
3、 用怎么的步骤来规划一个好标的：
a)
抓手一：五看拆解
（
综合拆解各方面因素，才能拟定出一个有效精准的标的）
i. 看宏观（政策、技艺、环境的演变）
ii. 看业界（业界演进趋势、本公司的地位等等）
iii. 看买方（买方诉求的演变、买方的反馈等等）
iv. 看竞争对手（竞争对手哪些优势弱点）
v. 看自己（我们的管控、技艺、英才等等）
b)
小组操练：用5看法，重新审视当前标的规划的推演是否完整，方向是否准确？
c)
抓手二：标的拆解6维度法
（
利润和成熟度管控法）
i. 利润指标：业绩标的、利润标的、市场标的
ii. 管控成熟度标的：货品标的、流程标的、英才标的
d)
小组操练：公司标的评核：关注了哪些？遗失了哪些？精进本部门的标的规划（6维度法）
1、
创利流程。让各层级管人者深度领会组织业务推演
1.
抓手三：创利流程。
是支持标的达成的业务主干，需要知道“钱从哪里来“，”钱到哪里去“。
2. 研习绘制和拆解创利流程，能够更好的支援领 导 者领会组织开展业务的推演和痛点
3.
队伍操练：用思路导图绘制创利流程、并找出当下的堵点、卡点、发力点。
1、
组织本领评核和与绩效管控 （组织领导力）
1. 组织本领评核和建设，是一种系统思路。领 导 者要从点以及面的去观察组织问题。
2. 绩效管控和商业引擎。破解达成标的进程中的闭环管控。破解管人者
a) 做打法规划和行动规划时没有推演、不够系统
b) 无法带领队伍做清晰的问题拆解和破解
c) 经营会议呈报时缺乏资料支持，描述模糊
3. 实例碰头：帆船队的标的为何？绩效表现怎样？（视频实例）
4.
抓手四：方略组织主力盘查OTA -
绩效拆解和改进的要害手段。
5.
小组操练：做一个组织本领拆解和规划表，提出问题和措施
1、
事务绩效和激励（队伍领导力）
1. 绩效考核基础、绩效考核的原理和流程。破解领导力不会考、不敢考的问题。
a) 绩效考核不是惩罚
b) 绩效考核是持续改进，支援队伍成功
c) 要什么考什么、考什么得到什么。让领 导 者更为愿意施行绩效考核和带练。
2. 为何需要激励？
a) 激励公式：事务绩效=本领*动力激发
b) 马塞洛诉求等级。每个人不同阶段的诉求是不同的，也是综合的。
c)
参训者分享：一个曾经激励过你的人？怎么做到的？满足了你的哪个诉求？
1. 常见队伍激励手段概述
a) 20个激励手段vs马塞洛诉求等级。让激励精准匹配诉求
b) 赞美他人：小抓手分享：FFC怎样有效赞美他人（学会赞美）
a) 小组操练：夸一夸你的伙伴
1. 绩效带练。学会面对面的影响反馈。
a) 你怕不怕给他人做绩效反馈？
b) 什么样的反馈说了没用？该怎么提供反馈才能真正激发员工潜力？
c)
抓手五：SBII反馈4部曲（情境-行为-影响-征询）
让开口给反馈更为容易有效
d)
小组操练：用SBII轮廓，做一次定位担当
e)
管控情绪化反应
1、
今日课程收束
第二天：队伍协同和冲突管控 （横向领导力）
1、
破冰小游戏
1.
搭桥小游戏（三个定位：销售、研发、生产）各自有部门立场，怎样协同？
2.
小组复盘：为何有部门的存在? 跨部门协同容易吗？主要的障碍为何？
3.
常见的跨部门协同问题，引发参训者共鸣和思索（花钱还是不花钱？招人还是不招人？项目推进配合不利，质量问题职责不清、资源获取不平衡，部门优先级高低不齐、纯粹人际关系不良等等…）
4.
个人操练：写一个你自己正在经历的跨部门协同的问题？（有代入感和切实体会，会贯穿后续抓手的研习和运用）
1、
重新认识一下你自己
1. MBTI个性自我觉察
a) 何为MBTI，来源和运用
b) MBTI小测试：测一下自己的MBTI类型（免费测试：25分钟左右）
2. 队伍的MBTI结果分布和拆解
a) MBTI维度详解
• 外倾E vs內倾I，为何有人滔滔不绝，有人沉默寡言？
• 直觉N vs感觉S，为何有人死抠细节，有人天马行空？
• 思索T vs情感 F，为何有人冷酷无情，有人哭哭啼啼？
• 规划J vs直觉 P，为何有人死板严格，有人创意无限？
a)
小组碰头：你的MBTI，从实践看，和你像吗？给你的领导力是加分还是减分？
1、
高效交流和影响力（支援各层级同事加强横向协同）
1. 交流的基本概念和流程。
2. 高效的说和听。学会有效表述和高效聆听的办法，助力你领导力的拉升。倘若不会好好说话，好好聆听，会导致：
a) 领导信誉缺失
b) 无法真正领会他人，无法真正破解难题
c) 导致协同冲突和矛盾
d) 个人关系怯场
3. 拉升影响力的6要则和影响力施行轮廓。
a) 巧用影响力要则（互惠、社会认同、喜好、权威、稀缺、承诺一致），构筑你的影响力
b) 用影响力施行轮廓，不打无准备之战。
i. 弄懂需要影响的对象
ii. 规划你的目的，是否可拆解？
iii. 弄懂事情的紧迫程度和未达成的后果
4.
抓手六：推拉招数施行影响，构筑话术
a) 推的招数（用事实和情感打动对方）
i. 晓之以理，动之以情、警之以弊，诱之以利
b) 拉的招数（用提问和反馈带出对方）
i. 鼓励畅谈、去芜存菁、核实领会、查明含义
c) 用推拉组合构筑有影响力的会谈
5.
小组游戏：请羊入圈
6.
参训者分享：用影响力6要则和推拉招数，回顾个人实例，是否有启发或者精进？
1、
建设性冲突管控和队伍协同
1. 小组碰头：我们每天都面对着怎么样的冲突？
a) 人际冲突
b) 项目冲突
c) 资源冲突
d) 意见冲突等等
2. 跨部门冲突的类型，起源，运行层面，有什么方式让冲突升级或者缓解？
a) 冲突来源于情绪（情绪热按照钮）
b) 情绪影响我们的认知（认知会偏差）
c) 认知导致行为的变化（行为不受将控、更为激发冲突）
3. 弄懂我们自己的3大认知误区（很多冲突的发生是源于我们自己）。启发参训者思索，在跨部门交流时，产生冲突时，就一线经验说，会不会有自己的问题？
a) 确定性认知偏差（认死理、刻板印象等等）
b) 幸存者偏差（拿个例当规律，忽视资料）
c) 学识的诅咒（被自己的专精性约束住，无法聆听他人的意见，无法换位思索）
4.
自我测评：
我的冲突处理风格（小测试：看看参训者当下处理冲突的习惯）弄懂五种不同的冲突处理风格（对抗、妥协、回避、迁就、携手），在不同情境下能够灵活采用
5.
小组操练：
主厨和明星大PK（实例中，借助明星和主厨两个人的冲突，和化解办法，让参训者掌握怎样从冲突中找到互利携手点）
6.
实例上手：选项事务实际跨职能协同问题，开展小组碰头，并给出破解办法。
1、
两天课程内容收束，参训者Q&A环节
1. 纵向领导力 （从方略 – 标的 – 流程 – 队伍 – 员工）
2. 横向领导力（从自我认知 – 影响他人 – 冲突管控 – 高效协同）
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公司中高层负责人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。