课程背景
事务中经常会遇到来自不同部门、队伍或者个人之间的非职权冲突。这些冲突可能涉及事务流程、资源分配、意见分歧等等领域，最终也可能让同事关系怯场破裂，这种负面的情绪和内耗，会导致
经营运作低效
、
无法产生创意
的思想，
阻碍公司演进
。冲突是不可防止的，不过加上好的管控，将冲突转化为积极的能量，就能助推革新和队伍携手。本课将锁住冲突的来源、化解方式和
高效队伍协同的方式
，让参训者掌握管控冲突，助推协同的本领。 有效破解以下关于“冲突“的常见问题：
- 为何我总是压不住要发火？
- 为何大家都是一家公司的，换个角度看，部门间却总是在甩锅？没人愿意承担责任？
- 为何我都说了那么多好话了，往细里说，但对方一点都不肯听？
- 我是一点都不喜欢在事务中和同事有冲突，但我也想表述我的想法，怎么办？
课程收益
• 弄懂跨部门交流的几种常见情境以及冲突来源
• 弄懂跨部门交流和协同的5种认知误区
• 掌握跨部门交流和冲突的5种处置方式
• 掌握高效交流和影响力的6大要则
• 掌握建设性冲突管控的PACTS 5步流程
• 用所学办法和抓手，实际破解一个冲突问题
课程大纲
1、
事务中都面对什么样的冲突？
1.
破冰：棉花糖搭建大赛。各自有部门立场，怎样协同？
2.
小组复盘：为何有部门的存在? 跨部门协同容易吗？主要的障碍为何？
3.
常见的跨部门协同问题：
a)
项目推进配合不利，从实践看，研发部门总是借口需要验证拖延时间…
b)
质量问题职责不清，都是没有好好规划，导致货品问题频发
c)
资源获取不平衡，老板总是偏心销售，实操中，拿我们当炮灰
d)
部门优先级高低不齐，落地时，职能部门总是被业务部门牵着走
e)
纯粹人际关系不良，具体来看，这家伙太难搞了，说什么都没用
4.
个人操练：
a)
写一个你自己正在经历的跨部门协同的问题？
b)
和你的伙伴说一说，换个角度看，倒倒苦水
c)
大组分享一下（什么事情，你的感受…）
1，
你知道冲突是怎么产生的吗？
1.
冲突的起源
a)
冲突的来源：情绪-认知-行为
b)
有什么方式让冲突升级或者缓解？
c)
为了管控冲突，我们首先要管控什么？（情绪）
2.
情绪
的管控
a)
为何让你的怒气“一触即发“？
b)
探索我们情绪的“热按照钮“
c)
抓手：怎么让我的情绪不被别人牵着走?
i.
8秒钟呼吸法
ii.
能量管控表（自我觉察和调整）
d)
个人操练：反思之前的实例，观察自己的情绪，并用“能量管控表“开展觉察和调整
3.
认知
的管控
a)
你自己会不会是导致冲突的“过错方“？
b)
弄懂自己大脑可能存在的5大认知误区（无意识偏见）
i.
确定性偏差：我一直用这个办法，运行层面，百试百灵，实操中，你怎么不会？
ii.
幸存者偏差：乔布斯辍学能成功，运行层面，你为何不行？
iii.
学识的诅咒：这事情这么简单，运行层面，你怎么就听不明白？
iv.
易得性偏差：上次就是这么搞定买方的，换个角度看，往细里说，这次为何不行？
v.
社会赞许偏差：大家都说好，运行层面，怎么就你反对呢？
c)
个人操练：反思之前的实例，存在上述的无意识偏差（认知误区）吗？
1、
怎样有效管控冲突？
1.
自我测评：我的冲突处理风格（小测试：看看参训者当下处理冲突的习惯）
2.
弄懂五种不同的冲突处理风格（对抗、妥协、回避、迁就、携手），在不同情境下能够灵活采用。
3.
小组碰头：
a)
跨部门协同和交流时，你会采用每一种风格的优点、缺点、时机？
b)
每位参训者写一下当下面临跨部门交流所希望采取的方式？
1，
怎样准备一场建设性冲突的会谈？
1.
影响力6要则
a)
回忆一件你曾经被人有效影响的事情，换个角度看，对方是怎么做到的？
b)
影响力6要则：喜好、社会认同、稀缺、专精、承诺一致等等
c)
怎样因人而异施行影响？
2. PACTS建设性冲突管控流程 （规划-接触-协同-查验-设定）
a) 规划 - 冲突化解准备表（经过、标的、和对方的关系等等？）
b) 接触 - 怎样和对方开始会谈？
c) 小组游戏：明星和主厨大PK
d) 协同-查验-设定，让冲突转化为行动
3. 个人操练：
a) 用影响力6要则以及PACTS法开展跨部门交流方案的重新规划。
b) 请小组给予反馈
1、
一起来破案，研习一个好用的队伍协同抓手
1. 小组操练：阅读材料：航空公司“红汗“经过，开展碰头拆解并拿出调查拆解结果
2. IS – IS NOT表，重构队伍系统思索和拆解的进程
3. 小组碰头：
a) 针对之前的冲突实例，用IS ISNOT开展拆解，是否有由于资讯差导致的冲突？
b) 怎样用IS ISNOT表格，和对方达成一致行动方案？
1、
答疑和收束
1. 研习收获和行动规划
2. 答疑
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|鲍臻炜老师
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各层级管人者、业务主力、青年英才等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。