课程背景
每一家公司在季度或者半年度经营复盘时，都难免遇到相似的困境：经营资料堆砌齐全，却难以回答“差距究竟卡在哪里”；各部门呈报时各说各话，归因往往习惯性指向市场波动、政策变化或者协同部门配合不力，真正的根因被层层掩盖；会议碰头热烈，但最终输出的行动规划要么大而空，要么责任不清，时间不明，会后很快被日常事务淹没，在实际应用里，难以追踪落地。这种“会而不议，议而不决、决而不行”的现象，正是多数公司经营拆解会的真实写照。
本次经营拆解会暨复盘工作坊，正是针对上述常见管控痛点而规划。我们不满足于“呈报现况”，换个角度看，而是以
丹纳赫增长引擎（Commercial Engine）
作为统一的经营拆解轮廓，确保从市场、买方、货品、交付等等维度系统审视经营全貌；在差距拆解和问题诊断环节，深度嵌入
DSB问题破解流程中的PSP（DIVE四步法）
，带出队伍从表象问题逐层深挖至根本原因，并据此导出针对性的对策和行动方案。最终产出
三年期可执行的改开展动规划
。
整体议程遵循“
看清现况 → 诊断根因 → 落实行动
”三大模块，就一线经验说，形成从认知对齐到根因挖掘，往细里说，再到行动承诺的完整闭环。这既是一场经营复盘会，更是一次组织本领的集体修炼，确保会议结晶真正转化为后续经营改进的持续驱动力。
课程收益
1.
系统复盘：运用丹纳赫增长引擎CE轮廓，完成半年度营运现况的结构化复盘
2.
锁住正因：掌握丹纳赫问题破解流程PSP法，精准定义“问题陈述”，并运用因果链和5Why拆解法，穿透表象找到组织本领差距背后的根本原因
3.
对策落地：基于根因拟定有效的永久性对策，并构筑结晶维持制度
4.
行动输出：每组产出本组组织的三年改开展动规划
【课程特色】
• 真正的“内部专家”视角：鲍臻炜老师曾任丹纳赫生命科学中国区组织演进和英才管控总监，是DBS系统的深度践行者和推广者。他深谙增长引擎和PSP的完整轮廓以及内在推演，能够将办法论真正落地到业务情境中，而非纸上谈兵。
• 深厚的组织管控基因：鲍老师具备二十余年综合心得（其中15年业务端），往细里说，曾长期担任江森自控汽车单元中国区总工程师，具备扎实的组织营运、技艺管控和一线改进实战来由。他曾带领组织队伍破解复杂技艺和营运难题，深知制造类组织管人者的真实痛点，能用管人者听得懂的业务语言带出复盘和规划。
• 实战工作坊导向：本课不是理论讲授，而是需要以公司真实资料为素材的实战工作坊。参训者边学边练、边复盘边规划，当天产出可带回组织直接执行的三年改开展动规划。
课程大纲
上午：复盘现况，定位问题，深挖根因（3小时）
模块一、开场导入和工作坊规则
1. 工作坊来由和标的说明
2. 丹纳赫DBS架构全景概览
3. 全天流程和产出物说明
模块二、方略标的回顾和核心指标对齐
1. 增长引擎第一步：方略锁住和核心标的回顾
o 公司以及的方略定位和三年期望为何？
o 各事业部（职能部门）2026年度核心营运标的回顾
2.
小组碰头：年初设定的要害KPI标的值为何？
3. 小组产出：每组在白板纸上列出本业务单元年度核心标的清单
模块三、量化差距和精准定义问题【核心模块】
1. 增长引擎第二、三步：绘制组织“本领现况画像”
• 导入：增长方程思路, 从经营角度看待现况和差距
• 抓手解说：TAGS四要素描述法（将组织本领现况拆解到可量化的要害指标维度）
o TAGS四要素抓手解说：
▪ T（Trend，趋势）：问题的变化趋势为何？恶化中、稳定还是改进？
▪ A（Actual，现况）：当前实际资料是多少？
▪ G（Gap，差距）：现况和标的之间的差距有多大？
▪ S（Standard，准则）：应该达成的标的值/准则为何？
• 小组实战：各组将本组代表组织的“年初标的值”和“上半年实际值”并排罗列，计算差距（Gap）
o 买方维度：交付满意度、交付及时率、买方投诉率
o 内部营运维度：OEE、货品良率、模具周转率、制造成本
o 组织维度：人员离职率、要害职位满编率、人都产出
o
共识排序：各组内投票选出本组Top 1-2个核心问题，作为后续根因拆解的锁住靶点
模块四、深挖根本原因【核心模块】
1. 增长引擎第四步：基于精准问题的全局观察（10分钟）
• HVC（全视角拆解）轮廓简化导入：当我们锁住一个核心问题时，要从六个维度扫描潜在影响——买方/市场、打法/标的、流程/营运、组织/英才、信念/制度、领导力
• 带出提问：“导致我们TAGS问题陈述中那个差距的，执行层面，可能涉及哪些维度？”
2. PSP之Investigate：根本原因拆解抓手（25分钟）
• 因果链拆解：将问题层层拆解为“直接原因→间接原因→根本原因”
• 5Why拆解法：连续追问5次“为何”，穿透表象
o
要害要则
：每个“为何”都要基于事实/证据，往细里说，而非主观猜测
o
常见陷阱
：停在“人员不努力”或者“装置老旧”等等不可控因素上——必须追问到“我们的流程/制度/本领出了什么问题”
• 证据链验证：根因必须有资料或者实地事实支撑，杜绝臆断
3. 小组实战：锁住本组Top问题挖根因
• 各组运用因果链+5Why，运行层面，对本组选定的Top 1-2个问题展开根因拆解
• 将根因写在便利贴上，实操中，张贴在“问题陈述”旁边，往细里说，形成“靶子（问题）→ 弹孔（根因）”的视觉对应
4. 跨组迅速分享
• 每组选一个最具代表性的根因拆解实例开展2分钟快闪分享
•
领导班子以及讲师实地点评，确保根因挖掘深度达标
下午：拟定对策，构筑维持，产出行动规划（3小时）
模块五，拟定改进对策【核心模块】
1. 对策类型区分
• 临时对策（Containment）：短期遏制问题恶化的应急措施——治标
• 永久对策（Countermeasure）：针对根本原因的长期改进措施——治本
•
要害要则
：只做临时对策，换个角度看，问题必然复发；不做根因验证，对策必然失效
2. 评核和选项最 佳对策
• 作用力矩阵拆解：从“对策有效性”和“施行难易度”两个维度评核备选方案
• 优先选项：高有效性 + 适中难度的对策组合
• 尝试风暴（Try-storming）：在小范围内迅速验证对策有效性，而非大张旗鼓周全铺开
3.
小组实战：为根因匹配对策
• 针对模块四中挖出的每一个根因，往细里说，实操中，提出至少2-3个可能的永久性对策
• 运用作用力矩阵筛选最优对策
• 明晰对策的：做什么？谁来做？何时完成？怎样衡量有效？
• 小组产出：完成《对策方案表》（根因→对策→责任人→时间→成功准则）
模块六、确保结晶维持和行动规划整合
1. 怎样让改进结晶不反弹？
• 维持规划三要素：
o 准则化：将新的作业办法/流程固化到准则作业文件中
o 跟踪制度：构筑要害指标的日常监控看板（谁看？多久看一次？异常怎样升级？）
o 领导力巡视：管人者定期到实地确认改进结晶是否维持
• 复盘和研习：将本次改进实例纳入组织学识库，成为可复用的组织本领
2. 行动规划整合为三年路线图 （可根据公司诉求调整周期）
• 带出推演：基于上午的“现况差距”和下午的“对策方案”，拟定分阶段改进规划
• 三年路线图轮廓：
o 2026下半年（止血期）：迅速施行临时对策+部分永久对策试点，运行层面，稳住核心指标
o 2027年（攻坚期）：周全落地永久性改进举措，要害指标明显改进
o 2028年（固化期）：结晶维持准则化，形成可复制的组织本领建设模式
• 行动规划格式要求（每项行动必须包含）：
o 改进主题 | 根因指向 | 具体举措 | 责任部门/人 | 开始时间 | 完成时间 | 量化成功准则 | 资源诉求
•
小组实战：各组整合全天结晶，完成本组组织的《三年改开展动规划表》
模块七、结晶呈报
1. 各组行动规划呈报
• 呈报结构（强制要求）：
1. 本组组织的Top 1-2个核心差距（TAGS问题陈述）
2. 根本原因（5Why拆解结论）
3. 核心对策和三年行动规划
4. 需要事业部支持的资源
2. 讲师综合点评（10分钟）
• 各组行动规划亮点和改进建议
• 共通性根因和系统性改进机会收束
模块八、工作坊收束和行动承诺
1. 全天核心学识点回顾
o 增长引擎复盘思路：标的→现况→差距→根因→对策→维持
o PSP-DIVE四步法闭环：Define→Investigate→Verify→Ensure
o 核心抓手速查：TAGS、5Why、因果链、作用力矩阵、维持规划
2. 参训者反馈和答疑
九、课后跟进建议
1. 行动规划定稿：工作坊后1周内，各组织根据质询意见完成《三年改开展动规划表》终稿，提交事业部备案
2. 月度跟踪：建议将行动规划中的要害里程碑纳入事业部月度经营会议固定议程
3. 三个月复盘：建议工作坊后3个月组织一次改进结晶回顾会，对照行动规划的量化成功准则开展验收
4. 最 佳实践分享：选取改进成效突出的组织，在事业部内组织心得分享，促成11家组织互相研习
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|鲍臻炜老师
适合谁听
事业部领导班子、一级部门负责人、各组织总经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。