目标管理与计划执行

碰头：连接实际事务，在标的管控和规划落实中面临哪些具体的困难和挑战？

一、标的管控的定义

1. 彼得德鲁克：标的管控的定义诠释

二、标的管控的价值

1. 管人者层面的价值

实例：

练就全球500强公司CEO最多的学校

1）标的感对于领导力的意义

2）管人者的定位改变和管控意识

2. 员工层面的价值

演示体验：

促成员工做事的烦和累

实例：跳高成绩的差异

3. 组织层面的价值：锁住要害标的

三、标的管控的现况以及中面临的挑战

四、标的管控流程概述

1. 标的设定

2. 规划拟定

3. 执行将控

4. 评核

实例分享：某公司的年度标的（标的管控不等于考核指标）

碰头：管人者在标的设定的挑战（误区）

实例分享：

阿里巴巴定标的三板斧

一、标的从哪里来：连接方略

1. 标的的来源途径

2. 拆解推导组织要害标的

抓手运用：

SWOT抓手

实例以及操练：

组织要害标的确定

3. 怎样从公司方略到部门/个人标的

1）方略系统图法，下级标的和上级标的的关系

2）标的设定的维度：平衡计分卡

3）“要害”标的确定四步骤

实例以及操练：部门/个人标的确定

二、标的设定的模板

1. 标的设定的模板：标的名称+衡量准则

2. 标的名称的注意点

三、标的设定SMART要则的落地实践（下联绩效）

1. SMART要则的误区

2. 让标的明晰的5W+2H

3. 怎样真正做好标的量化

1）三个维度

2）三种方式

3）关注引领性指标

4. 可达成的含义，防止将标的当成最低事务准则

5. 怎样做好标的上下以及跨部门之间一致性管控

实例：标的设定怎样才是合理？

四、标的设定的要害挑战情境化解

1. 怎样化解上级分配下来的不可能完成的标的

2. 怎样使下级接受高挑战的标的

3. 怎样防止跨部门之间的KPI冲突矛盾

4. 高层分配下来的KPI和队伍的实际情况不相符怎么办

操练：基于标的设定模板，完成202X年度标的设定

一、规划的价值和挑战

1. 规划价值：管控中最基础的职能

2. 拟定规划存在的问题：形式主义

1）有规划没措施

2）有资料没有行动

3）有行动没有主次

4）规划没有变化快

二、有力规划的三大要素

1. 规划的“革新”要则：不能用过去的办法来破解难题

视频研习：

90%+的革新机会的浪费

2. 确认在破解“正确”的课题

实例：生产厂家削减成本的后果

活动：

拼T型

3. 破解难题的要害：确定根因（5WHY法）

实例：建筑物外墙过度腐蚀

三、拟定规划步骤

1. 规划的重新定义：拟定路径（打法）、确定要害点和解题打法

2. 规划拟定四步骤

1）区分达成标的的要害点

a标的拆解法：复杂问题 VS 元问题

实例：怎样拉升买方满意度

b运用鱼骨图法识别达成标的的要害点

操练：

选项一标的，利用鱼骨图完成课题确定以及解题打法的探讨

2）要害点KPI指标化

操练：

完成所选标的的要害课题的KPI指标化拟定

3）拟定具体行动方案，达成KPI指标

操练：

完成所选标的的行动方案拟定

4）将规划可视化

实例：降低胆固醇

一、事务差事分配布置

1. 差事分配

挑战：

怎样防止差事分配不都？

1）差事分配的7/2/1模型（JD-未来演进-均衡）

2）怎样做到从“被分配”到“主动承担”——自驱力激发

a标的和规划参与

b资源配置合理

c连接优势和个人成长

3）差事分配的“单点责任制”

2. 差事布置交流

挑战：

怎样化解“一说就懂，一做就错”？怎样处理“员工没动力，交付不合格”？

上手：差事布置交流

1）差事布置交流的四层级模型

二、规划施行的有效将控以及纠偏

实例碰头：上半年结束，业绩只完成原定半年标的的87%

1. 定期查验的意义：员工只做你查验的事项

1）PDCA的大小循环

2）保执行的三大将控点：预先将控，同步将控，反馈将控

2. 驱动执行的激励计分表

3. 促成执行的定期问责制度

4. 纠偏的3X3模型

三、执行中的反馈和指导

定位担当：

怎样和员工定期的回顾？

1. 给予反馈的6大核心要点

2. 定期回顾的CSS

四、执行中要害挑战情境化解

1. 执行中发现标的不清晰怎么办

2. 执行中，由于外界的原因导致标的变化频繁怎么办

3. 队伍人员动力不足，事务交付质量差怎么办

4. 资源不支持怎么办

一、效率拉升

1. 事务成效拉升，做正确的事

实例：

为何总是发生买方投诉的事情

1）日常事务分类四象限以及不同象限的管控方式

2）时间规划安排要则

视频研习：时间和沙子

2. 时间将控之效率拉升法宝

3. 时间将控之干扰排除

1）破解拖延的“问-弃-转-存-做”模型

2）防止返工的BWC三步法和阶段式确认

3）防止将时间浪费在“努力”和“完美主义”两种陷阱

4. 自驱式忙碌：从被动忙碌到主动忙碌

二、标的管控中的队伍协同

1. 树立双赢协同思路

2. 队伍携手中的协同模式

1）双关切矩阵拆解

2）6种协同方式的不同采用情境拆解

3. 队伍协同交流的三大要害

1）透明化交流

2）闭环思路

3）及时

1. 评核要则：严格按照标的的实际达成情况来评价

2. 考核内容需要覆盖：进程——结果，行为——业绩

3. 收束复盘，萃取反思

1）复盘的价值

2）常见复盘误区

3）复盘四步骤

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