团队群策群力工作坊

课程背景

• 会议冗长但无结论，要害问题悬而未决，决策低效？

• 思路固化导致方案同质化，难以突破业务瓶颈，缺乏革新？

• 20%成员承担80%发言，实操中，沉默者智慧未被激活，参与失衡？

• 决策和落地脱节，缺乏责任共识和追踪制度，执行断层？

当下队伍协同存在诸多痛点，如今AI时代更需要管人者赋能队伍、激活个体，

面对未知变化，管人者不再是发布指令的权威，而要成为队伍能量倍增的催化剂，从而突破难题拉升绩效。

当队伍需要制订规划统一思想、开展革新克服难题、助推协同破解分歧、倡导变革引发行动时，都需要队伍成员群策群力，达成共同参与和共识，形成有效决策，拉升决策承诺度。

不同于基于管人者职权的个体决策，落地时，群策群力本质上是群体决策的一种方式，实操中，以平等对话、集思广益为基础的队伍共创，运用结构化研讨办法破解难题，拉升队伍效能。

1.

工作坊收益

1、 掌握群策群力五步法的流程、办法

2、 沉淀可复用的队伍协同抓手包

3、 运用群策群力五步法，形成问题的解题打法和行动规划

4、 借助收束和反思，拉升个人、队伍的自我觉察

5、 支援管人者拉升队伍决策质量以及队伍成员对于决策的承诺。

1.

工作坊时长

1～2天（6小时/天）

2.

工作坊 适用对象

各级管人者、自然队伍、业务核心主力、HRBP

3.

工作坊特点

1. 课程60%的时间用于碰头、操练反馈等等环节，拉升研习和研讨质量

2. 以队伍真实问题为载体，还原真实事务研讨会议情境，拉升研习收益

3. 借助可视化抓手达成100%成员深度参与

1.

工作坊 日程安排

模块

研讨内容

抓手办法

研讨启动

共识标的

－发起人引见工作坊目的以及产出

-带出师引见群策群力工作坊

－破冰连接和公约拟定

－群策群力流程抓手导入

破冰连接

同类整理

澄清问题

障碍拆解

－要害问题界定和澄清

－标的设定和障碍拆解

提问风暴

队伍共创

革新方案

－孵化解题打法

－跨组开展方案质疑和精进

－精进革新解题打法

亲和图

漫游挂图

矩阵评核

行动规划

收束反思

－明晰方案的行动规划

－约定规划执行以及跟进办法

－个人和队伍收束反思

行动规划

ORID

2.

3.

4.

工作坊 内容大纲

工作坊开始前：和工作坊发起人以及要害利益方访谈调研，选定课题

1、

队伍构筑和共识

• 破冰连接和规则构筑

1、

群策群力的基本概念

• 群策群力的起源和定义

实例：队伍群策群力破解难题实例分享

•

群策群力的三个要素

1) 队伍－共识共创 深度对话

• 组建高效队伍

• 营造相互信任和支持的研讨氛围

1) 领导－促成参与 持续激发

• 主持

• 激发

• 贡献

1) 进程－锁住问题 高效研讨

• 收集建议

• 深化碰头

• 锁住共识

1、

团体参与式决策动态结构

1) 发散期的特点和注意事项

2) 动荡期的特点和注意事项

3) 收敛期的特点和注意事项

4) 决策期的特点和注意事项

1.

四，群策群力五步法流程实战

1)

澄清问题

• 问题破解的要则

• 还原事实

• 发现盲区

• 有效提问

• 问题重构

• 实地操练和反馈

抓手：提问风暴法、问题澄清画布

操练：提问风暴的流程和演示（教练示范+小组实操）

产出：各小组借助提问风暴澄清问题

1)

障碍拆解

• 拆解障碍－队伍共创法

• 操练和反馈

抓手：队伍共创

操练：队伍共创的流程（教练示范+小组实操）

产出：各小组拆解问题根因

1)

革新方案

• 革新解题打法-世界咖啡（三轮方案迭代）

• 选取最优方案-决策效益矩阵

• 操练和反馈

抓手：世界咖啡、漫游挂图、决策效益矩阵

操练：世界咖啡、漫游挂图，决策效益矩阵的流程（教练示范+小组实操）

产出：各小组产出革新解题打法

1)

行动规划

• 拟定行动规划的要害要点

• 行动规划拟定实例展示

• 操练和反馈

抓手：行动规划表

产出：30-60—90天行动规划表

1)

收束反思

• 队伍能量曲线绘制（标记要害突破点）

• 队伍复盘

抓手：队伍能量曲线、ORID

课程大纲

适合谁听

公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。

交付流程

课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。