全面经营—企业全面经营管理沙盘模拟——境阶课栈·商道

本课以沙盘上手为核心载体，锁住公司周全经营管控（核心重点），涵盖方略规划、资金筹集、市场营销、货品研发、生产组织、物资采购、装置投资和改造、财务核算和管控八大模块，助力管人者达成从“职能思路”向“经营思路”的跨越——这正是「境阶课栈·商道®」的核心使命：让管人者懂经营，让经营有全局，让决策有依据。

课程结构以及主要内容

境阶

对应模块

识局·明势

经营认知和方略思路

方略规划、市场洞察

布局·定策

资源配置和经营规划

资金筹集、市场营销、货品研发

破局·攻坚

产供销协同和实战推演

生产组织、物资采购、装置投资

成局·致远

财务管控和复盘迭代

财务核算、系统复盘

参训者所获得主要抓手以及模型

抓手/模型

用途

方略地图

将方略标的拆解为经营行动

三大财务报表（资产负债表/利润表/现金流量表）

看懂公司财务状况，用财务语言做决策

盈亏平衡拆解模型

计算保本点，判断经营安全边际

波士顿矩阵

评核货品组合，精进资源配置

WBS差事分解法

将方略标的拆解为可执行差事

艾森豪威尔矩阵

区分要害紧急，精进决策优先级

复盘画布（四步法）

标的回归—评核打法—反思进程—收束规律

开篇实例：一家“赚了钱却倒闭”的公司

某公司年销售额5000万，实操中，利润500万。老板觉得做得不错，落地时，年底准备给大家发奖金。

但财务总监说：“账上没钱。”

老板不信：“我们赚了500万，落地时，怎么会没钱？”

一查才发现：钱都压在库存和应收账款上了——仓库堆满了卖不掉的原材料，买方欠了2000万还没收回来。

最后，这家公司由于现金流断裂，倒闭了。

提问：

这家公司赚钱了吗？赚了。

为何倒闭了？——由于没有现金。

这告诉我们什么？——利润不等于现金，落地时，赚钱不等于活着。经营，要看全局。

引出： 这就是为何管人者需要“经营思路”——不只是看自己的KPI，从实践看，还要看懂钱从哪里来、到哪里去，够不够花。

【境阶·第一重：明势】管人者从职能思路走向经营思路，第一步不是管好部门，往细里说，而是看懂全局。明势，才能顺势；识局，落地时，方能破局。

一、经营的本质：从职能思路到经营思路

1、经营和管控的区别

1) 管控是“正确地做事”，经营是“做正确的事”

2) 管人者看局部，经营者看全局

2、公司经营的三大核心命题

1) 生存：现金流是公司的生命线

2) 演进：方略决定方向，落地时，在实际应用里，资源决定速度

3) 可持续：ROI（投入产出比）是长期竞争力的标尺

3，在实际应用里，经营思路的三重境界

• 第一重：管好自己的一亩三分地

• 第二重：看懂上下游的联动关系

• 第三重：洞察市场变化，预判未来趋势

交流思索：倘若我是公司总经理，我会关注哪些指标？为何？

二、方略规划：方向比努力更要害

1、何为方略？

1) 方略不是“做什么”，而是“不做什么”

2) 方略是取舍，是资源的锁住

2、方略拟定的三个核心问题

• 我们在哪里？（现况拆解）

• 我们要去哪里？（标的设定）

• 我们怎么去？（路径选项）

3、方略地图抓手

• 财务维度：股东满意

• 买方维度：买方满意

• 内部流程维度：高效营运

• 研习成长维度：队伍本领

铸将锦囊

：没有方略的公司，运行层面，落地时，就像没有舵的船，实操中，任何风都是逆风。

【境阶·第二重：定策】明势之后，从实践看，在实际应用里，便要布局。定策的核心，是把手里的牌打好——资源有限，运行层面，而欲望无限，取舍之间见功力。

一，沙盘导入：商道·启程

沙盘来由：

你所在的公司是一家初创公司，从实践看，实操中，具备初始注册资本、一条生产线，少量库存现金。你们将与其他5家公司在同一市场展开竞争，经历2-3年的还原经营。市场环境瞬息万变，就一线经验说，竞争对手虎视眈眈，你的每一个决策都将直接影响公司的生死存亡。

二、队伍组建和定位分工

各小组组建“还原公司”，在实际应用里，具体来看，设立以下核心岗位：

定位

核心职责

总经理

拟定方略标的，往细里说，统筹全局决策，执行层面，协调各部门

财务总监

资金筹集、预算编制、财务核算和隐患将控

营销总监

市场调研、买方开发、订单获取、定价打法

生产总监

生产规划、产能安排、质量管控

采购总监

原材料采购、库存管控、供应商谈判

研发总监

货品研发规划、技艺投入、新品上市

请注意：您的队伍需要按照要求开展定位划分，大家没有职位高低只有分工不同。请根据队伍成员的本领特点和个人意愿合理分配。不同定位在决策中会有不同的视角，每个人都会对队伍结果产生要害影响，请积极参与其中。

三、初始状态和资源配置

1、初始资产盘查

• 查看初始资产负债表，运行层面，往细里说，明晰“家底”

• 识别资产、负债和所有者权益的关系

2，资金筹集决策

• 是否需要银行贷款？贷款多少？长期还是短期？

• 是否考虑增资扩股？股权稀释的代价为何？

第一年方略定位

• 进攻型：抢占市场，迅速扩张

• 稳健型：稳扎稳打，将控隐患

• 收缩型：锁住细分，实操中，就一线经验说，精耕细作

铸将锦囊：开局决定终局。第一年的方略选项，从实践看，往往决定了未来三年的生存空间。

【境阶·第三重：攻坚】纸上得来终觉浅。真正的经营本领，必须在“局”中淬炼——沙盘推演，是成本最低的实战，是隐患最小的试错。

一、第一年经营推演（试水期）

决策环节

要害动作

隐患提示

市场营销

竞标拿订单，拆解市场诉求和竞争格局

低价中标可能“赔本赚吆喝”

货品研发

决定研发投入周期和方向

研发投入过多影响当期利润

物资采购

根据订单预测拟定原材料采购规划

库存积压占用现金流

生产组织

排产规划、装置投资和改造决策

产能不足影响订单交付

财务核算

编制第一年利润表，在实际应用里，资产负债表

忽视现金流可能“猝死”

情境变量（还原市场变化）：

• 突发：原材料价格上涨10%

• 政策：贷款利率上调

• 竞争：竞争对手发动价格战

二、第一年复盘：生存推演

1)

标的回归

• 第一年的经营标的为何？是否达成？

• 亏损还是盈利？亏损的原由于何？

1)

评核打法

• 方略选项是否正确？是否被短期波动干扰？

• 资源配置是否合理？资金是否用在了刀刃上？

1)

反思进程

• 队伍决策是否高效？有无内耗？

• 哪些资讯被忽略了？为何？

1)

收束规律

• 第一年最大的教训为何？

• 第二年怎样调整？

境阶点睛：沙盘里流过的汗，落地时，会在战场上变成金。第一年的错误不可怕，就一线经验说，可怕的是同样的错误犯第二次。

三、第二年经营推演（精进期）

决策升级

要害动作

方略调整

根据市场变化调整货品组合和市场打法

资金再筹集

增资扩股、发行债券或者短期拆借

装置投资

产能瓶颈突破决策，运行层面，换个角度看，平衡投入和产出

精细化营运

库存周转率、应收账款管控

财务预测

编制第二年财务报表，具体来看，实操中，实操中，实操中，滚动预测现金流

情境变量（增加难度）：

• 新竞争对手进入市场

• 买方诉求发生变化

• 银行收紧信贷政策

【境阶·第四重：致远】所有的经营，往细里说，最终都要回归财务。不懂财务的管人者，就像蒙着眼睛走路。成局者，能看懂数字背后的经营推演，能算清投入产出的真实账本。

一、财务思路：用数字做决策

（可选）

1、看懂三张报表

• 资产负债表：公司的“家底”——钱从哪里来，用到哪里去

• 利润表：公司的“面子”——收入-成本=利润

• 现金流量表：公司的“日子”——现金是氧气，落地时，具体来看，实操中，断流即窒息

2，要害财务指标

• 净利润率：每赚100元，在实际应用里，能留下多少？

• 资产周转率：每投入1元资产，在实际应用里，就一线经验说，执行层面，实操中，能创造多少收入？

• ROE（净资产收益率）：股东投入的钱，在实际应用里，具体来看，在实际应用里，回报率是多少？

3、盈亏平衡拆解

• 保本点怎么算？

• 低于保本点，从实践看，卖得越多亏得越多

二，第三年经营推演（决战期）

1，终 极市场竞争

• 价格战、差异化、细分市场，在实际应用里，怎样选项？

• 是保利润，运行层面，还是保份额？

2、产供销协同考验

• 在高压力下，运行层面，队伍协同效率怎样？

• 部门墙在什么时候出现？怎样打破？

3，周全财务管控

• 确保“保利润，保现金流”双达标

• 最后一年的收官打法

三、终 极复盘：从沙盘到现实

复盘画布四步法：

1.

标的回归

——总标的和阶段标的是否清晰，是否有差事分解

2.

评核打法

——各阶段标的和差事的打法回顾和基于结果的评核

3.

反思进程

——盘查进程中的亮点、不足、突发化解和标杆提炼

4.

收束规律

——反思过后的规律和行为收束，继续的，停止的还有开始的

延伸思索（队伍研讨）：

• 在刚才的沙盘还原中，您和您的队伍交流是否充分顺畅？

• 队伍决策是否高效精准？有哪些原因阻碍了决策的高效性？

• 在外部携手中，你们是否能迅速达成共识？倘若不能，为何？

• 哪些要素和资讯很要害，却被忽略了？为何？

• 真实事务中，有类似的情况吗？请举例说明。

• 真实事务中类似的情况，该怎样有效化解和防止？

行动研习：我的“三点收获和一个行动”

每位参训者撰写：

三个收获：这两天最大的三点收获

一个行动：回到事务岗位后，换个角度看，落地时，第一个要改变的经营动作

境阶点睛：还原中的错误，具体来看，落地时，是为了实战中不再犯错。沙盘是演习，具体来看，战场是真刀真枪。成局者，具体来看，在实际应用里，就一线经验说，实操中，能复盘、能迭代，能致远。

课程时间安排对照表

模块

2天版

1天版

✅ 完整版

✅ 精炼版

✅ 完整版

✅ 精炼版

✅ 完整版

✅ 精炼版

✅ 完整版

✅ 浅析版

沙盘推演轮次

3轮

2轮

复盘深度

深度复盘

精炼复盘

境阶课栈·商道®金句墙（课程配套）

境阶

金句

识局

没有方略的公司，执行层面，在实际应用里，就像没有舵的船，任何风都是逆风。

识局

管人者看局部，具体来看，换个角度看，经营者看全局。

布局

方略不是“做什么”，换个角度看，而是“不做什么”。

布局

开局决定终局，就一线经验说，执行层面，执行层面，取舍之间见功力。

破局

沙盘里流过的汗，实操中，会在战场上变成金。

破局

第一年的错误不可怕，运行层面，可怕的是同样的错误犯第二次。

成局

现金是氧气，实操中，断流即窒息。

成局

不懂财务的管人者，就像蒙着眼睛走路。

成局

还原中的错误，具体来看，是为了实战中不再犯错。

成局

复盘不是追究责任，实操中，在实际应用里，而是提取规律。

商道

让管人者懂经营，让经营有全局，让决策有依据。

商道

从职能思路到经营思路，执行层面，最大的跨越不是本领，在实际应用里，而是心智。

商道

识局者生，落地时，布局者赢，从实践看，破局者成，实操中，成局者远。

结语

局有境，运行层面，实操中，从实践看，商无界。

两天的沉浸，换个角度看，四重境的攀登——从识局明势到布局定策，具体来看，落地时，从破局攻坚到成局致远，具体来看，每一步都是在为管人者铸方略之魂，具体来看，铸经营之能，铸决策之智。

经营的本质，运行层面，运行层面，具体来看，不是管好自己的一亩三分地，在实际应用里，而是看懂全局、整合资源，平衡取舍；不是追求一时的利润，往细里说，落地时，执行层面，而是追求可持续的成长。

境阶课栈·商道®愿做您经营路上的同行者，助您：

以局为镜，具体来看，照见全局

以数为据，往细里说，精准决策

以终为始，行稳致远

课程有终时，从实践看，成长无止境。愿每一位管人者，具体来看，都能在自己的战场上——

识局而生慧，布局而定谋，破局而成事，成局而致远。

期待和您，在更高的境阶相遇。

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|赵猛老师