新员工冲突管理—从对抗到共识

一、实例导入：小张的“第一天”

1、新员工小张入职第一天，换个角度看，遇到了三件让他郁闷的事：

1) 领导给他布置差事时说得很快，他没听清楚，运行层面，又不敢问

2) 同事让他帮忙做一份表格，落地时，他做完后同事说“这不是我要的格式”

3) 午饭时大家聊天，往细里说，他插不上话，感觉自己像个局外人

1.

2、交流提问：

1) 小张遇到了什么类型的冲突？

2) 倘若你是小张，你的第一反应为何？

3) 你入职以来，遇到过类似的情境吗？

二、今日研习地图

1.

全天课程安排引见：认知冲突→化解打法→情绪管控→交流招数→实例研讨→行动承诺

课程点睛：冲突不是你不出色，而是你正在融入。

冲突不是问题，往细里说，怎样面对冲突才是问题。能从冲突中看到机会，往细里说，从分歧中找到共识。

一、何为冲突？

1、冲突是两个或者多个个体之间，就一线经验说，因标的、利益、认知，价值观的差异而产生的对立状态。

2、冲突也是一种交流 ，要害是是否高效以及有价值；

3、冲突也能够管控、规划以及利用 ，由于冲突让队伍发生改变得以成长；

二、职场冲突的三大来源：

1.

差事冲突：

关于“做什么、怎么做”的分歧

2.

关系冲突：

人和人之间的性格，风格不合

3.

流程冲突：

关于职责边界、资源分配的矛盾

交流：研讨和对话·允许结合开放搜索

出色的组织有没有冲突？为何这么说？

冲突的积极作用和消极影响分别有什么？

课程点睛：冲突不可怕，运行层面，可怕的是你不知道冲突从哪里来。

1.

三，破坏性冲突 vs 建设性冲突

冲突能够分为两大类别： 破坏性冲突和建设性冲突；

2. 思索和对话：分别怎样定义？有什么区别？该怎样判断？是否应该采取不同的化解打法？ 让冲突阶梯性降级和将对立升级是为了达成更高层次的标的和诉求；

维度

破坏性冲突

建设性冲突

焦点

针对人

针对事

表现

情绪化、人身攻击

理性碰头、锁住问题

结果

关系破裂、效率下降

方案精进、队伍成长

标志

“你总是……”

“这个问题我们来看看……”

实例碰头：以下两个情境，执行层面，哪个是破坏性冲突？哪个是建设性冲突？

A：小李在会议上说“小王的方案根本不靠谱”

B：小李在会议上说“王哥的方案我有几个疑问，我们能不能再碰头一下”

四、新员工最常见的5种冲突情境

1.

差事不清：

上级没说清楚，部属不敢问

2.

意见分歧：

自己的方案被否定，实操中，不服气

3.

责任推诿：

同事将活儿推给你，实操中，不知道怎么拒绝

4.

资源争抢：

时间，人手、支持不够用

5.

情绪碰撞：

被批评后心态崩了

课程点睛：冲突是组织成长的催化剂，前提是你懂得怎样驾驭它

1.

竞争：

我赢你输，坚持己见紧急情况、要则性问题

2.

协同：

双赢，实操中，共同寻找方案要害并且复杂的问题

3.

妥协：

各让一步，迅速达成时间紧迫，双方实力相当

4.

迁就：

牺牲自己，成全对方对方更专精、事情不要害

5.

回避：

暂时搁置，从实践看，不正面冲突情绪激动、需要冷静

第六种打法：三方介入

二、视频实例投票

1. 播放短视频片段，参训者投票选项“你会用哪种打法化解”。

2.

视频情境示例：

• 同事在会议上公开质疑你的资料有误（其实没错）

• 领导给你安排了额外差事，从实践看，但你手头已经饱和

• 你和同事对同一个差事的优先级有不同看法

1.

投票结果实时展示，换个角度看，讲师逐题解读：

2. 大多数人选什么？为何？

3. 有没有其他更好的选项？

4.

同样的情境，不同打法带来的后果为何？

课程点睛：没有最好的打法，只有最合适的打法。

一，限制性信念和情绪ABC理论

1. 破除限制性信念的3个办法

1）松动信念

2）换框法

3）价值定位法

2. 改变认知的ABCDE法

A：经过（发生了什么事）

B：信念（我怎么看这件事）

C：情绪和行动（我的感受和反应）

核心公式：A → B → C，在实际应用里，不是A直接导致C，而是B决定了C

二、即时情绪管控：6秒法则

情绪激动时，从实践看，大脑的杏仁核会劫持理性。给自己6秒钟，从实践看，具体来看，就能从“反应”切换到“回应”。

6秒操作：

• 暂停（不说话，执行层面，不行动）

• 深呼吸（一次深呼吸约6秒）

• 问自己：“我现在最需要的为何？”

三、BIC反馈模型——怎样向他人表述不同意见

1.

核心定义：BIC+R 是一种“对事不对人”的准则化反馈抓手，具体来看，旨在借助客观陈述事实以及影响，降低对方防御心理，落地时，在实际应用里，带出其主动改进。

•

B：Behavior 行为——

描述客观事实不评价

•

I：Impact 影响——

该行为带来的直接后果或者我的感受

•

C：Consequence 后果——

倘若不改可能会产生的长期影响

•

RRequest 请求——

你希望对方未来怎样做）

错误示范 vs 正确示范：

错误：“你总是打断我，就一线经验说，执行层面，太不尊重人了”（评价+情绪，落地时，没有事实和请求）

正确（BICR）：“刚才你打断了两次（B），从实践看，我没说完被中断有点着急（I），倘若一直这样我们效率会很低（C），落地时，下次能等等我说完再提意见吗（R）？”

实地操练：

给一个冲突情境（如“同事在群里公开质疑你的资料”），往细里说，就一线经验说，实操中，用BICR模型写下你的回应。小组内交换看一下，具体来看，讲师随机选2-3个分享

。

一，从实践看，从实践看，

聆听五层次

层次

名称

表现

1

不听

心不在焉，实操中，根本没听

2

假装听

点头嗯嗯，其实没听进去

3

选项性听

只听自己想听的

4

专注听

认真听，换个角度看，换个角度看，实操中，但只听到字面意思

5

共情听

听到情绪和言外之意

交流：你在冲突中一般在第几层？怎么往上走？

课程点睛：先处理情绪，从实践看，落地时，再处理事情。你对了，执行层面，关系就对了。

形式说明：

a. 每个小组抽取实例，从实践看，内部碰头（5-8分钟/实例）

b. 碰头后不要求每组发言，换个角度看，在实际应用里，主动或者讲师随机抽3-5个小组分享（时间允许的话尽量多）

c. 这对发言参训者相互点评+老师点评赋能

•

实例一：差事边界不清

小张入职第二周，具体来看，领导让他配合老员工李哥完成一个报表。李哥说“你帮我整理一下资料”，小张花了一上午整理好发过去，李哥说“这不是我要的格式，就一线经验说，你重新做”。小张很委屈。

碰头问题：

1.

这个冲突的本质为何？

小张做错了什么？能够怎么改进？

倘若你是李哥，具体来看，从实践看，你会怎么布置差事？

•

实例二：意见被否定

小张在队伍会议上提出一个新想法，换个角度看，同事直接说“这个不现实，执行层面，你想得太简单了”。小张脸红了，之后一整天都不想说话。

碰头问题：

同事的表述方式有什么问题？

小张能够怎么回应？

倘若你是小张，你会用哪种冲突打法？

•

实例三：被批评后心态崩了

小张提交的报告被领导打回来，领导说“推演混乱，重写”。小张觉得自己本领不行，想离职。

碰头问题：

小张的“B”（信念）为何？能够怎么调整？

倘若用小张的角度，运行层面，他应该怎么和领导交流？

倘若用BIC模型，小张能够怎么说？

实例四……

课程点睛：实例是别人的，但思索是自己的。今天的碰头，往细里说，往细里说，是为了明天不再踩坑。

一、个人行动承诺卡

每位参训者填写（纸质版发线下，执行层面，执行层面，电子版发线上）：

项目

我发现自己最容易出现的冲突情境是

（如：被批评时心态崩，从实践看，差事不清不敢问）

我最需要改变的一个习惯是

（如：一被质疑就着急辩解）

我会用到的1个抓手/办法是

（从本课选项：情绪ABC/6秒法则/BIC/托马斯模型）

我的行动标的

（接下来一个月，我要做到什么？）

我的督导人

（同事/领导/自己打卡）

二，线上同步

线上参训者借助聊天区提交自己的行动承诺要害词，讲师实地读出3-5条代表性承诺。

课程点睛：知道不是学会，运行层面，执行层面，做到才是。

金句回顾：

看法内容

冲突不是职场的敌人，实操中，而是成长的契机。

冲突不可怕，落地时，可怕的是你不知道冲突从哪里来。

没有最好的打法，只有最合适的打法。

先处理情绪，具体来看，再处理事情。你对了，运行层面，具体来看，换个角度看，在实际应用里，关系就对了。

知道不是学会，具体来看，做到才是。

讲师寄语：

各位新同事，执行层面，运行层面，往细里说，在实际应用里，往细里说，欢迎你们加入这个大家庭。职场的第一年，落地时，你会遇到很多意想不到的冲突——和差事，和同事，换个角度看，和自己。请记住，在实际应用里，冲突不是你不出色，而是你正在融入。今天的课程只是一个开始，换个角度看，真正的成长，发生在你回到岗位后的每一次选项中。愿你从“害怕冲突”走向“驾驭冲突”，在分歧中找到方向，在冲突中达成成长。

课程点睛：从对抗到共识，差的不是本领，而是办法。

1.

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