课程背景
• 公司说：咱们来了新员工，一定要好好练就，让新员工能迅速的融入公司
• 公司说：师徒带教对新员工来说，既亲切又直接，能高效的发现并破解难题
• 公司说：分工不都，打击出色员工积极性，管人者疲于救火，怎样破解？
• 管人者说：我就会专精领域的本领，不会带教，要怎么做，既能让保证新员工研习岗位学识，又能融入到公司信念中？
• 管人者说：新员工都是新生代，带练进程中难免出现问题，说轻了怕不往心里去，说重了怕玻璃心，带练有招数吗？
• 管人者说：怎样在人力怯场情况下，科学分配差事、精进事务流程、拉升个体和队伍效率？
• 管人者说：怎样识别部属的压力信号，掌握有效的交流和激励招数，支援队伍稳定情绪、重燃斗志？
本课旨在支援顺丰新晋升的职能负责人迅速完成定位转身，掌握系统化的新人带教办法，并重点拉升在“缩编增效”业务来由下，开展科学差事分工、精进队伍效能、有效调整部属心态的核心本领，从而带出一支高效、稳定、有韧性的队伍。
课程收益
•
获取2项本领：
带练带教新员工的本领；导师在带教新员工进程中自我成长的本领
•
运用3种办法：
和新生代交流的办法、强有力发问的办法、反馈的办法
•
拓展认知：
对新员工带练和带教的价值有新的认知，有创立个人品牌的意识，从而拉升职场价值
•
改变态度：
能够平等的以携手的管控姿态带教新员工，从而激发组织效能
•
改进氛围：
协助公司形成良好的协同氛围，让优势效应真正发生
【课程特色】
全交流教学，对话式课堂：
课程采取实例研讨，实地上手，视频拆解、小组碰头等方式，激发参训者高质量参与；
定制化规划，学识情境化：
实例、情境选取自队伍实际事务情境，落地性强；
抓手简单化，内容步骤化：
好学好用，三步完成，降低认知负担，拉升课后行动成功率
课程大纲
1.
一、
新生代员工特质——
从“标签化”到“精准带教”
2. 1、迷茫和复杂，不清晰优势和职业规划
3. 2、新生代职场诉求：事务的目的和意义、我的领导、我的个人演进、我的优势发挥——发挥优势，尽快变现
4. 3、管控诉求
5. A.管控风格：强化权威—淡化权威，软化边界—强化边界
6.
B.管控动作：活动不要功利，开始不要刻意，参与不要阶级，结束不要收束
7.
小组碰头：
新生代画像
8.
交流：
那一年，我作为新人......
9.
一，带教新员工的三大核心价值——从“成本”到“投资”
1、队伍效能：高效带教减少重复性指导，释放管人者 30% 精力
A.准则化
B.抓手化
C.自主化
2、信念传承：借助带教传递公司价值观和做事推演
A.故事话
B.行为化
C.差事化
D.反馈化
3、主力储备：带教本领成为管人者晋升核心指标
A.本领复制
B.后备链建设
二、带教常见误区——从“自我感动”到“科学带教”
1，放养型——全凭自己——新员工迷茫期延长，适应岗位更慢
2，保姆型——不放心，全程代劳——新员工倚重心理强，独立作战本领弱
3、倚重性——当年师傅怎么教我我就怎么带教——办法过时，无法适应新生代员工特点
三、导师的三种定位认知
1、人际定位：从“上级”到“伙伴”
A.破冰行动
B.情绪共鸣
C.支持网络
2、岗位定位：：从“执行者”到“赋能者”
A.差事来由
B.办法论
C.抓手包
D.犯错/革新空间
3、品牌定位：从“个人”到“组织”
10.
实例：
教了很多遍，还是不会。徒弟佛系躺平，很难驱动
11.
视频拆解和碰头：
大江大河片段
12.
一、破冰期（第1-2周）：迅速构筑信任和认知
1、构筑导师和新员工的关系基础：携手关系——对等等性，互惠性，透明性
2、明晰职场思路三要则：结果导向、流程意识、买方思路
二、要害情境的带练打法
情境一：第一天入职带出——从 “陌生” 到 “融入”
1、环境破冰
2、标的对齐
3、信念渗透
情境二：首次差事分配太简单导致轻视，太复杂引发挫败，管人者需把握 “挑战 - 本领” 平衡——从 “迷茫” 到 “清晰”
1、差事价值
2、验收准则
成长期（第 3-8 周）：本领构筑和试错
情境三：首次独立操作——新员工首次独立完成差事时，管人者需在 “放手” 和 “兜底” 间找到平衡
1、影子研习：让新员工观察老员工处理 2-3 次同类差事，记录《观察 Checklist》
2、协同执行：第三次差事由新员工主导，管人者在旁 “静默支持”
3、独立操作：第四次完全放手，运行层面，提供应急锦囊，完成反馈
情境四：差事失败处理：从 “错误” 到 “研习”
1、隔离情绪：先肯定态度：“你主动承担这个差事的勇气值得认可”；
2、锁住事实：用 “5W1H” 还原进程：“当时你为何选项这个办法？遇到的具体障碍为何？”
3、沉淀心得：共同拟定复盘指引
三、胜任期（第9-12周）：独立作战和复盘
1、标的承诺：共同拟定“转正前规划”，明晰 3 项核心差事
A.资料回顾：展示胜任力雷达图
B.亮点收束：用具体实例说明成长C.差距拆解：明晰 “转正后需要重点拉升的 2 项本领”
D.演进规划：提供转正后 3 个月成长规划
2、资源地图：提供资源包，在实际应用里，包含常用文档链接、各部门对接人清单、历史出色实例库
3、容错制度：设立 "新人保护期"，允许前 2 次非要则性错误免追责，但需提交错误研习报告
4，转正答辩：组织跨部门答辩会，换个角度看，新员工用 STAR 法则展示成长，管人者重点考察"是否掌握岗位核心推演"
情景上手：
用3分钟演绎“怎样借助行为传递价值观”
13.
小组碰头：
带教规划（配合投票）
14.
一、 带练前评核
Why：新员工是否清楚差事的价值？
What：当前遇到的具体问题为何？
How：已经尝试过哪些破解办法？
15.
二、积极聆听
1、无处不在的资讯漏斗
2、时时刻刻的乔哈里窗
3、结构化聆听办法和招数
4、试着找到对方的固有观念和动机
5、怎样捕捉交流中的事实、看法、期待
16.
交流：
聆听操练-你听到了什么？
17.
操练：
乔哈里窗在职场的展现和破解
18.
三，有效反馈
19. 表扬：看见行为
20. 1、时间、地点、方式、情境和表扬对象的匹配，使表扬恰如其分
21. 2、表扬的要则、内容和误区，使表扬正向积极，在实际应用里，不落俗套
22. 3、除语言以外的表扬具体的四种办法，使表扬灵活多样，队伍充满活力
23. 4、批评的要则，情境和办法——敢“批评”会“批评”
24.
五，带教复盘会流程
25. 1、资料回顾：展示新员工的差事完成率、错误率、买方反馈等等资料
26. 2、归因拆解：用 "带教办法 - 新员工特点 - 差事难度" 三维度拆解成功/失败原因
27. 3，心得沉淀：将有效带教动作转化为《岗位带教 SOP》
28.
29.
抓手：
批评模板
30.
交流：
情境上手、连线题、要害词认领、视频以及碰头
31.
实例：
姿态平等心服口服的一次批评
32.
碰头：
从“人手不足”到“效能瓶颈” —— 队伍当前面临的最大效能挑战为何？（带出参训者列出具体问题，如：差事堆积、交叉职责不清、紧急事务频繁打断等等
33.
一、
科学分工：让每个人做“对”的事
第一步：差事盘查和分类
抓手： 职责矩阵图（列出队伍所有职责和差事，澄清模糊地带）
明晰每项差事的决策者（A）、负责者（R），咨询者（C）、知情者（I）。
第二步：人员拆解和匹配
抓手： 员工准备度评核——从“意愿度”和“本领”两个维度，评核队伍成员对要害差事的准备度。
将差事和员工的优势和演进诉求开展匹配。
高准备度员工： 放权核心差事，鼓励革新。
中准备度员工： 明晰指令+定期带练，加速其成长。
低准备度员工： 下达具体指令+密切督导，同时拟定拉升规划。
第三步：差异化放权和明晰交流
放权等级模型：
等级1：听令行事
等级2：主动呈报
等级3：呈报结果
等级4：自行处理
34.
二、
流程精进：一个人怎样干出两个人的效率
35.
办法一：消除浪费——识别事务中的“七大浪费”（运输，库存、动作、等待、过度加工、过量生产，缺陷——切换、打断、卡顿、等待、过度加工、返工、补救），并思索改进措施。
办法二：准则化和模板化
实战差事： 将队伍中重复性高、倚重个人的事务，规划成准则化操作流程（SOP）或者邮件/报告模板。
办法三：有效利用抓手
探讨怎样更好地利用顺丰现有的IT系统（如SFMS、办公软件等等）开展差事协同、学识沉淀和资讯共享。
一、
压力下的队伍心态调整和激励
1.
1、识别信号：读懂队伍的压力“摩斯密码”
行为信号： 效率下降、抱怨增多、回避交流、频繁请假。
情绪信号： 易怒、消极、冷漠、焦虑。
管人者自检： 我的管控行为是否成为了队伍的“压力源”？（如：模糊的指令，不切实际的时间要求、缺乏支持）
2、有效交流：变“压力”为“动力”的交流术
情境一：怎样和抱怨事务量的员工交流？
交流公式： 共情聆听 → 重构问题 → 锁住破解 → 给予支持
话术上手：（共情）“我领会最近差事确实很重，运行层面，让你感觉压力很大，辛苦了。”（重构）“我们一起来看看，哪些事务占用了你最多时间？有没有可能精进一下办法？”（锁住）“你觉得接下来，换个角度看，我们先集中精力攻克哪一点，能最 大 程 度缓解现况？”（支持）“这件事上，我能够提供什么支持？是资源协调，还是队伍头脑风暴一下？”
情境二：怎样布置一项“不可能完成的差事”？
交流公式： 坦诚来由 → 明晰标的和意义 → 共同探讨路径 → 分解里程碑
要害点： 不回避困难，但要将“为何必须做”和“它的意义”讲透彻，让员工领会其价值，并邀请他们参与解题打法的拟定。
3、激励赋能：在资源有限时激发队伍潜能
小组碰头：
职能队伍的七大浪费和七大机会
实例拆解：
不可能差事才是队伍最好的凝聚剂
【课程回顾和收束】
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|谢迪老师
适合谁听
新晋管人者、储备干部等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。