课程背景
•
规划“拍脑袋”：
接到差事就开干，没有清晰的时间节点和责任人，运行层面，做到哪算哪。比如某个车间检修项目，换个角度看，只知道“尽快完成”，但没有具体排期，具体来看，导致与其他部门撞车
•
跨部门“踢皮球”
：生产遇到异常，需要工艺、装置、安全多方联动，但没人牵头，问题在部门间反复推诿。就像某化工公司员工反映的“临时性事务常态化”问题
•
执行“打折扣”
：上级安排的差事，领会有偏差，做着做着就跑偏了；或者做着做着就忘了，在实际应用里，没人追踪
•
复盘“走过场”
：项目做完或者故障处理完，开个会说“下次注意”，但没有沉淀出心得，同样的问题反复发生
•
收购整合“两张皮”
：利安隆和康泰在技艺、流程、信念上存在差异，协同推进时效率低下，资讯不通畅
1. 课程定位：“拿来就能用”的管控抓手课。参训者不需要成为管控专家，只需要学会4个基础管控动作——定规划、建组织、做协调、勤复盘，就能让事务更有条理、更少出错、更高效率。
课程收益
•
获取4个要害抓手：
1. 1、《5W2H规划表模板》（含填写范例）——将模糊差事变成可执行规划
2. 2、《ARCPI组织分工矩阵模板》（含填写范例）
3. 《RACI协调矩阵模板》（含填写范例）——跨部门协同中明晰谁负责、谁配合
4. 3，《GRAI复盘四步法模板》
5. 4、《5Why原因拆解表》——让每次心得都沉淀为队伍本领
•
拉升4项本领：
1. 1、将模糊差事拆解为清晰规划的本领
2. 2、组织内部资源、合理分工、调动队伍的本领
3. 3、在跨部门协同中明晰权责、促成协同的本领
4. 4、从心得中收束规律、防止重复犯错的本领
•
拓展认知：
管控不是“管人”，而是将事想清楚、将人和事务安排明白、将结果拿到手
1.
2.
【课程特色】
业界深度定制：
实例全部围绕精细化工/添加剂业界情境（生产线异常、装置故障、检修规划、跨车间/跨部门协调等等），参训者一听就是“我们公司的事”
抓手化交付：
每个模块配套表单，就一线经验说，学完不是“听懂了”，而是“能照做”
交流形式充实：
小组碰头、定位担当、实例实操、情境上手，适合化工业界参训者研习习惯
管控动作完整闭环：
规划→组织→协调→复盘，推演递进
课程大纲
3.
导入：员工吐槽大会&管人者困惑
4.
一、何为标的
5.
1、标的的本质：方向和标尺的统一，用理性规划对抗无序
6.
2、标的的核心特质
7.
二、为何要管控标的
8.
1、标的对于公司层面、队伍层面、个人层面的不同意义和作用
9.
2、管控标的的五维度好处
10.
三、怎样设定和分解队伍标的
11.
1、常规操作：盘人定事——评核分工——分解标的分责任田
12.
2、有标的必跟方案和规划
13.
四、规划的通病
14.
1、没节点
15.
2、没准则
16.
五、规划的三重价值
1、给上级看：对齐预期
2，给自己看：心中有数
3、给队伍看：资讯同步
六、抓手1：5W2H规划表
5W2H七要素详解
What：要做什么事？（差事描述，越具体越可衡量越好）
Why：为何要做？（意义和价值，激发主动性）
Who：谁来做？（责任人明晰）
When：什么时间完成？（起止时间+要害节点）
Where：在哪里做？（地点/平台）
How：怎么做？（步骤拆解）
How much：需要多少资源？（人力、物料、预算）
实例上手：
小组用5W2H规划表重新拆解利安隆工厂某车间检修规划
交流：
每组抽取一张 “差事卡” （来自利安隆真实事务情境），用5W2H规划表在10分钟内完成规划拟定
16.
痛点导入：为何“人手够用，却还是乱成一锅粥”？
一、实例：
某车间接到紧急生产差事，车间主任将差事群发了，结果要害环节没人负责，造成返工和延误
二、组织四步法
1、盘查资源：需要什么人？需要什么装置/物料？需要多少时间？
2、明晰定位：谁是负责人？谁是执行人？谁是支持者？
3、分配差事：差事到人，明晰交付准则和截止时间
4、放权和支持：给执行人必要的决策权和资源
三、抓手2：ARCPI组织分工矩阵
1，
ARC
P
I
构成要素
A=最终责任人，拍板的人（每项差事仅1人）
R=具体执行人，从实践看，动手干的人
C=需要咨询意见的人（双向交流）
P=参与执行但不负主责的人
I=需要知会进度的人
2、ARCPI的适用情境
班组/车间内部差事分工
项目组内部资源调配
跨职能临时小组组织
实例上手：
利安隆某工厂紧急订单组织
情境：
接到一批紧急U-pack订单，需要生产部，质检、仓储、维修协同
小组用ARCPI矩阵明晰：谁R？谁A？谁C？谁I？谁P？
抓手交付：《ARCPI组织分工矩阵模板》
四、定位担当：车间晨会差事分配
情境设定：车间早会，班长（A）给当天生产差事分工，涉及投料、巡检、记录、包装四个岗位
定位分配：每组5人（班长+4名员工）
差事：用ARCPI矩阵明晰每个岗位的职责，然后还原3分钟晨会分配差事
复盘：哪些差事出现了“责任重叠”？哪些差事“没人认领”？
18.
五、组织中的“三个一”要则
19.
1、一事一人：每一项差事只有一个最终责任人
2、一人一责：每个人清楚自己当天最要害的1-3件事
3、一需一备：要害资源要有备用方案
定位担当：
车间晨会差事分配
实例上手：
利安隆某工厂紧急订单组织
21.
一、痛点导入：为何跨部门协同总是“踢皮球”？
22.
组织是对内（自己队伍）的分工，协调是对外（跨部门/跨岗位）的协同
实例：反应釜温度参数异常，工艺、装置、仪表互相推诿，三周没破解
小组碰头：问题卡在哪里？谁应该牵头？
二、抓手3：RACI协调矩阵和规则
23.
RACI四定位定义（注意和ARCPI的区别：RACI更适合跨部门协调
24.
R：具体执行人——能够有多个，但需分主次
25.
A：最终责任人——每差事仅1人
26.
C：需咨询意见的人——防止过多拖慢进度
27.
I：需知会进度的人
28.
三，RACI的黄金规则
29.
实例上手：
利安隆和康泰技艺对接
30.
实例：康泰润滑油添加剂配方转移到某工厂试生产
31.
涉及：康泰技艺部、利安隆生产部、品控部、供给链
32.
小组用RACI矩阵明晰跨部门协同分工
33.
抓手交付：《RACI协调矩阵模板》
四、定位担当：化工异常处理协调会
34.
情境：反应釜压力异常升高，需要停车查验，涉及车间主任（R）、装置工程师（R）、工艺工程师（C）、安全员（C），调度（I）、生产经理（A）
35.
差事：用RACI明晰分工，还原15分钟协调会
36.
复盘：R和A的区别为何？为何不能多人同时做A？
五、化工业界协调交流三要则
37.
异常要上报：发现异常立即呈报
38.
资讯要闭环：发出确认收到，收到反馈结果
39.
责任要明晰：每项事务只有一个A
40.
假如再来一次：
每组回忆一个“跨部门协同失败”的真实实例
41.
实例和小组碰头：
反应釜温度参数异常，工艺、装置、仪表互相推诿，三周没破解
一、痛点导入：为何同样的错误反复出现？
重复踩坑实例：反应釜阀门口径问题
二、抓手4：GRAI复盘四步法
G（Goal）- 回顾标的
R（Result）- 评核结果（亮点+不足）
A（Analysis）- 拆解原因（采用5Why法）
I（Insight）- 收束规律（Stop/Keep/Start doing）
三、实例上手：检修后复盘
情境：某车间年度检修，原规划7天，实际10天，超期3天
小组差事：
用GRAI输出复盘结论（根本原因+3条可复用规律+3项行动）
抓手交付：《GRAI复盘四步法模板》+《5Why原因拆解表》
交流：
每组选项一个自己事务中“值得复盘”的真实实例，用GRAI模板10分钟完成复盘，每组2分钟分享“最要害的1条规律”
四、怎样让复盘不流于形式？
1、有资料才复盘，从资料看差距
2、有规律才复盘，从复盘找规律
3，有行动才复盘，从复盘启行动
4、有闭环才拉升，从闭环促迭代
43.
44.
【课程回顾和收束】
【课后跟进】（可选）
个人课后30天行动清单
1、我要采用的1个新抓手（选项1个）
2、我要改进的1个旧习惯
3，我要复盘的1个近期项目
4、我要组织的1次差事分工（采用ARCPI）
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|谢迪老师
适合谁听
主力员工、储备干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。