课程背景
• 稽查人员和门店人员是对立的吗？稽查人员和门店员工为何关系？
• 门店事务辛苦，操作规范多并且严格，稽查人员指出门店问题的时候，怎样交流能让门店一线欣然接受？
• 食品安全，环境清洁，货品品质、服务态度、装置设施，怎样整改才能更好的使“买方满意”？
• 稽查出来的问题，除了门店的责任，其他部门是否也能够同步调整以达成多赢？怎样让其他部门愿意“协同”？
• 怎样借助稽查、管控、协同拉升门店能效？
公司在营运进程中都需要不同部门员工之间的配合协同，协同看似很简单不过实际却很难：一方面人和人之间的差异客观存在，另一方面在公司中员工有不同的层级、立场、定位，这些都会导致大家在交流协同进程中产生内耗。
本课希望从理念的输入到针对性操练，来让大家掌握更好的交流办法和抓手，拉升队伍管控本领。课程以“准备力、聆听力、带练力”为主体，结合实例、情景上手等等办法抓手，让参训者掌握职场交流，尤其是稽查进程中的交流流程和办法，以达成降低公司内耗，拉升组织效能的标的。
课程收益
1.
获取3项本领：
• 掌控交流主动权的本领
• 洞悉门店诉求，为队伍赋能的本领
• 在带练面谈中使两方三赢的本领
1.
运用3类办法：
• 观察、判断、提问的办法
• 带练面谈的办法
• 队伍协同达成标的的办法
1.
改变态度：
使队伍更具备凝聚力，达成交流双方以及组织一体三赢。
2.
改进氛围：
协助公司形成良好的交流氛围，让队伍更有激情和能量，让思索和行动在员工身上真正发生。
课程大纲
话题导入：
风雨稽查路——那些让你印象深刻的日常稽核困难
一，认知破冰：稽查不是对立而是共生
1、稽查人员和门店为何关系？我不是站在你的对立面，就一线经验说，而是站在你的旁边——门店的体检医生+健身教练
2、稽查为点，带练为线，支持为面，协同为体
A.稽查诊断
B.带练拉升
C.资源支持
D.协同共创
二、标的重构：从"单向查验"到"三赢生态"
3. A.我希望为自己达成什么标的——在稽查中有成长和收获，让自己的本领可迁移，能够发现更多的机会点/盲点，有更周全的视角，有管控队伍的本领
4. B.我希望为对方达成什么标的——KPI达成，个人演进
5. C.我希望为公司达成什么标的——拉升进店率和客单价，让品牌更可靠，更有价值
三、本领跃迁：稽查管控的"五维战斗力"升级
1、 观察和洞察本领
2、 判断和评核本领
3、 提问和带出本领
实例：
视频中，实操中，你能看到哪些问题？
小组共创：
稽查人员进店前要提前准备哪些内容？
一，打开乔哈里窗：让隐藏资讯浮出水面
二、资讯挖掘四步法：
1，开放式提问："最近门店最大的压力来自哪里？"2，深度追问："这个问题具体表现在哪些情境？"3，情感反射："听起来您最担心的是......对吗？"4、共识确认："故而我们今天要重点破解的是……"
三、结构化聆听：像拆炸弹一样拆解对话
1、试着找到对方的固有观念和动机
2、怎样借助聆听捕捉交流中的事实、看法（感受）、意图（期待），找到诉求背后的诉求
交流
：1、定位担当聆听操练－店长说的，你听到了什么？
2、运用乔哈里窗，开展聆听操练
小组共创：
门店和稽查人员的弄懂的资讯盲区都有哪些？
一、诊断面谈痼疾：四大陷阱正在吞噬你的带练成效
1. 1、畏难心理——谈不好有隐患，不如走过场
2. 2、博弈打法——讨价还价，看谁更厉害
3. 3，方式低效——没有模式和格式
4. 4、日常投射——日常管控中的情绪带入
二、重构面谈推演：从"单向评价"到"成长引擎"
1、带练面谈的目的——带练面谈以谁为中心
2、审判席（锁住过去）&三赢面谈：发射台（面向未来）
5. 3，统揽全局，达成一致：将人暂时性地拔出来，就一线经验说，让TA站在全局立场上重新定位、调整、出发
6. 2、澄清标的，拉升信心：为了让员工明年的表现优于今年，让队伍未来能有更好的业绩结晶
7. 3、寻找打法，提供支持：绩效面谈不是盖棺定论，从实践看，而是共同开启未来，开始行动
三、带练面谈施行进程2招5步
1、面谈前准备——让部属有掌控感
• A.空间准备
• B标的和流程准备
• C.实例准备
• D.抓手准备
2、面谈中带练——营造庄重感
• A.管人者打开对话：营造庄重氛围
• B.部属自评：搭建脚手架
• C.管人者聆听和响应：补充肯定和客观带练
• D.达成共识：确认事实，明晰行动
• E.部属关闭谈话：部属认领责任感
四、带练面谈后跟进——让面谈成效持续发酵
1、做好记录
2、跟进结果，1-7-30跟进法
交流：
定位担当
视频播放和碰头：
心服口服有行动的带练谈话
【课程回顾和收束】
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|谢迪老师
适合谁听
性操练。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。