课程背景
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标的“从天而降”，不知怎样接：
上级给一个模糊数字，没有分解推演，队伍不知从何下手？
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标的和行动“两张皮”：
定了标的，但日常会议、事务安排、考核内容和标的无关，年底发现“南辕北辙”？
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队伍对标的“无感”：
部属觉得标的是上级的、是公司的，和自己没关系，具体来看，缺乏主人翁意识，推一下动一下？
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进程失控，结果靠运气：
没有进程追踪制度，月初定标的、月底看结果，中间出了偏差无人纠正，最后“听天由命”？
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标的“高不可攀”，队伍直接躺平：
上级定的标的明显超出本领或者资源，队伍成员觉得“反正完不成，努力也没用？
课程帮中层管人者构筑一套从“接标的→拆标的→跟进程→拿结果→复盘迭代”的闭环操作系统，让队伍从“被动执行”转向“主动打胜仗”。
课程收益
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运用2套完整流程：
1. 1、标的拆解五步法（公司标的→部门标的→个人标的→要害结果→行动规划）
2. 2、进程追踪四象限（看资料、找偏差、给带练、调资源）
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运用3个落地抓手
1、OKR + KPI 混合战表（既保底线，就一线经验说，又促突破）
2、标的对齐画布（上下级对齐、跨部门对齐）
3、复盘四步法（回顾标的→评核结果→拆解原因→收束规律）
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带走4项实操本领
1、将模糊上级指令转化为清晰队伍行动的本领
2、让队伍成员主动认领标的而非被动接受的本领
3、在进程中发现偏差并及时纠正的本领
4、组织高效复盘并沉淀队伍心得的本领
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掌握核心思路：
标的管控不是“定数字”，而是“规划达成路径”——管人者是路径规划师，而非传话筒
【课程特色】
痛点情境化：每个模块从一个真实管控情境切入，参训者立刻“对号入座”
抓手即学即用：每1.5小时输出一个可带回事务的抓手/模板
交流高能：实例研讨、还原沙盘、定位担当、世界咖啡、对抗辩论
推演闭环：标的管控全生命周期（设定→拆解→执行→复盘）一次性讲透
课程大纲
1.
导入：参训者匿名写下自己遭遇的“标的管控翻车实地”
2.
一、标的管控难的本质——标的和执行断层
3.
二、中层管人者的双重困境
1、向上困境：接不住高层的方略意图
2、向下困境：驱动不了队伍的行动力
三、重新定义标的管控：从“管控抓手”到“领导力杠杆”
1、错误认知：标的管控 = 绩效考核
2、正确认知：标的管控 = 对齐预期 + 激发承诺 + 动态调整 + 复盘进化
四、标的管控黄金闭环（整体课程主线）
1，设定 → 拆解 → 执行 → 复盘 → 再设定
交流：
标的管控成熟度自测
抓手：
《标的管控本领自评表》
实例：
CEO说“今年我们要成为业界第一”，作为部门经理你怎么办？
实例：
你定了Q3业绩增长20%，队伍面无神情，你觉得“他们为何不上心？”
3.
导入：上级的“模糊标的”怎么接？
一、
标的的本质
1.
1、方向和标尺的统一，用理性规划对抗无序
2.
2、标的的核心特质
3.
3、标的力强的员工特质
4.
二、为何要管控标的
5.
1、标的对于公司层面、队伍层面、个人层面的不同意义和作用
6.
2、管控标的的五维度好处
7.
三、标的澄清三问法
8.
1、问衡量准则：“做到什么程度算成功？用什么指标？”
9.
2、问优先级：“倘若资源有限，先保哪个？”
10.
3，问约束条件：“有什么不能碰的红线或者必须用的资源？”何为标的
11.
四、抓手1：标的定义公式
标的 = 动词 + 指标 + 时间 + 挑战值
五、抓手2：OKR + KPI 混合战表
1、KPI：保底线，具体来看，常规业务（如：投诉响应时长≤2小时）
OKR：促突破，革新/攻坚项目（如：上线智能客服系统，将自助破解率拉升至60%）
2、中层管人者怎样根据上级标的，规划自己部门的O + KR + KPI
模板发放：
《部门标的混合战表》（含填写说明）
标的对齐上手：
上级给一个年度方略方向，中层用《标的对齐画布》和上级开展对话
实例：
公司说“拉升用户体验”，你作为客服经理，怎么办？
实地操练：
将3个模糊标的改写为清晰标的
12.
一、怎样达成队伍标的——什么阻止标的达成
13.
1、标的设定和传导问题
14.
2、队伍协同制度缺陷
15.
3、成员状态和动力不足
16.
4、资源和执行障碍
二、标的拆解五步法
17.
1、识别要害驱动公式——例：销售额 = 流量 × 转化率 × 客单价
18.
2，测算当前基线
19.
3、确定杠杆点
20.
4、分解为子标的
21.
5、转化为行动规划
三、怎样让部属“认领”标的，而不是“接受”标的？
1、动机心理学：自主感 > 被指派
2、管人者公布部门标的和拆解推演
基础标的（必保）：正常努力可达，完成后有基本奖励
进阶标的（争取）：需额外付出，完成后有额外奖励
挑战标的（突破）：需革新或者超常发挥，完成后有重大奖励
3、每人填写《个人标的意向表》——我想承担哪部分？我需要什么支持？
4、一对一协商调整
为何协商常常失效？
①管人者依然掌握最终决定权，部属感觉“只是走形式”
②部属不敢真实表述困难，怕被认为“态度差”
③没有给部属真正的选项空间
协商TIPS
①管人者先问“要让你接受这个标的，你需要我提供什么资源/支持？”，然后和部属开展“资源换承诺”的谈判
②不要求个人独自承担高标的，而是设置“队伍标的+个人底线标的”。队伍达成整体标的后，所有人共享奖励；个人额外贡献另有激励
③不对整个高标的做承诺，而是先承诺第一阶段（比如第一个月）的具体动作和阶段性结晶
5、公开承诺
实例拆解和小组碰头：
部门标的“Q4销售额突破500万”，队伍5个人，每人怎么分？
一、为何进程追踪总是“形同虚设”？
1，没有量化里程碑
2、没有暴露问题的制度
3、管人者只看结果不问进程
22.
二、进程追踪
1、进程追踪表
维度
追踪内容
频率
结果指标
最终标的完成度
每周/每月
领 先指标
驱动结果的行动量
每天/每周
里程碑
要害节点是否按照时
按照节点
隐患和障碍
可能卡住的地方
随时
23.
2、三色周报
每位部属每周提交一页周报，只填三部分：
红灯：本周未达成的标的 & 原因
黄灯：本周达成的标的 & 心得
绿灯：下周最要害的3件事
管人者对三色周报的回应要则：
红灯： 提供资源/带练，而非批评
黄灯：萃取心得，队伍分享
绿灯：确认对齐，必要时调整
3、标的进度会——不破解具体问题，而是协调资源、清除障碍
①我昨天完成了什么（和标的相关）
②我今天规划做什么
③我遇到了什么障碍，需要谁支援
三、事务性事务不是标的的敌人，而是标的的载体
第一步：事务分类法，将所有事务性事务分为三类：
A类：和标的强相关
B类：和标的弱相关
C类：和标的无关
第二步：标的挂钩法（将事务“嫁接”到标的上）
①开会前问自己：“这个会上的哪项议题能帮我推进标的？” → 主动发言、争取相关差事
②填表时问自己：“这些资料除了交差，还能用来拆解标的进度吗？” → 一鱼多吃
③接到临时差事时问：“我能将这个差事变成标的的一部分吗？”
第三步：时间锁固定法——先保护标的时间，再处理事务
①每天固定2小时为“标的时间”，期间不接受任何临时打断
②所有事务性事务集中处理（如11:00-11:30集中填表，回消息、走流程）
第四步：对C类事务说“不”的话术
第五步：周复盘中的“事务瘦身
”
一、为何你的复盘总是“走形式”？——复盘失效的3个原因：
1、没有客观资料，只有感觉
2、只找原因，不找规律
3，没有形成行动项，无人跟进
二、复盘四步法
1、回顾标的：当初定的标的为何？要害结果为何？
2、评核结果：实际达成了多少？亮点和不足各列3条
3、拆解原因：成功的要害原因（主观/客观）+失败的根本原因（采用“5Why法”深挖）
4、收束规律：我们学到了什么？（可复用的办法论）下一步做什么？（Stop doing / Keep doing / Start doing）
三、怎样组织一场“不甩锅、有产出”的复盘会
1、会前准备：
收集资料（结果指标+进程指标）
匿名收集“我认为失败的主要原因”
2、会中流程（90分钟准则版）：
①重温标的和资料
②小组分别碰头亮点和不足（分离事实和看法）
③全体拆解根本原因（采用“因果链”抓手）
④提炼行动清单（谁，做什么、何时完成）
⑤确定复盘报告的Owner
交流：
真实实例复盘
24.
【课程回顾和收束】
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|谢迪老师
适合谁听
部门经理、新晋管人者、储备干部等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
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