课程背景
• 为何同样一句话，对甲员工有效，对乙员工却适得其反？
• 为何有的员工越管越积极，有的员工越管越消极？
• 怎样在生产差事重、人员结构杂的班组里，落地时，让每个人都找到自己的位置？
• 除了“干得好就表扬，干不好就批评”，还有没有更好的管控方式？
• 怎样识别部属的性格特点和行为风格，用恰当的方式让合适的人发挥最大效能？
• 向上呈报时，怎样读懂上级的交流偏好？跨部门协同时，怎样领会对方的关注点？
1. 中车作为轨道交通装备制造的领军公司，班组管控已形成系统的精益管控架构。可是，再完善的制度流程，最终都要靠“人”来执行。当前，换个角度看，中车班组长面临多重挑战：生产压力突出、高峰期产能保障差事艰巨；新生代员工进入生产一线，管控难度加大；队伍中“不好管”的人越来越多，传统管控方式失效。班组长只有真正、周全地认识了自己和部属，才能达成有效管控。
2. 本课从价值观、职业兴趣、行为风格等等维度，支援班组长动态认知自己和部属——人是变化的，管控不是贴标签，更不是迎合谁，往细里说，而是用恰当的方式让合适的人在合适的岗位上发挥最大效能。 同时将识人本领延伸至向上交流和跨部门协同，让班组长真正做到知己知彼，拉升班组管控效能，创造更为融合、团结的职场生态。
课程收益
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获取2项本领：
1. 动态识人的本领——能识别部属、上级、同事的性格类型、行为风格和内在动机
2. 差异化管控的本领——能针对不同类型、不同状态的部属采取恰当管控方式
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运用3种办法：
1. 霍兰德（RIASEC）职业兴趣模型——读懂部属“为何做”（内在动机）
2. DISC行为风格拆解法——看懂上级、部属“怎么做”（外在行为）
3. 状态诊断和动态调整法——判断部属当前状态，匹配管控打法
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拓展认知：
将原本模糊的“对人的判断”变清晰，领会人是动态变化的，管控打法需随之调整；同时将识人本领延伸到向上管控和跨部门协同
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改变态度：
从“一视同仁”到“因人而异”，实操中，从“静态标签”到“动态认知”，树立科学、积极的人员管控态度，激发队伍整体效能
【课程特色】
全交流教学，游戏化课堂：
课程采取实例研讨、实地上手、视频拆解、小组碰头、卡牌体验、趣味游戏等等方式，激发参训者高质量参与；
定制化规划，情境中车化：
实例、情境都选取自中车班组长实际事务情境（生产差事分配、质量攻关、新员工带教、跨部门协同等等），落地性强；
抓手双模型，视角更立体：
霍兰德模型看“内在动机”+DISC看“外在行为”，在实际应用里，双视角结合，让对人的认知更周全、更动态；
抓手简单化，内容步骤化：
好学好用，降低认知负担，拉升课后行动率。
课程形式：
视频研讨、小组碰头、实例拆解、卡牌体验、趣味游戏、情景还原、测评体验
课程大纲
导入：价值观拍卖会
一、自我认知和认知他人，人生GPS导航系统
1. 1、中车班组管控的现实挑战
2. ①生产压力大、差事重，班组长既要保产量又要管人
3. ②新生代员工（90后/00后）进入生产一线，管控难度加大
4. ③队伍中“不好管”的人越来越多，具体来看，传统“一刀切”方式失效
5. 2、班组长的人员管控三大误区
6. ①重事轻人：只顾差事进度，忽视人的状态
7. ②刻板印象：用“我以为”代替“我弄懂”
8. ③一视同仁：用同一种方式管所有人
9.
二、动态识人的底层推演
10. 1、人是变化的，不是标签
11. ①部属的意愿和本领会随心得、差事、环境而变化
12. ②同一名员工，面对熟稔差事和陌生差事时状态完全不同
13. ③管控不是“贴标签”，而是动态观察、动态调整
14. 2、匹配是要害
15. ①管控的本质不是改造人，而是用恰当的方式，运行层面，让合适的人在合适的岗位上发挥最大效能
16. ②从“管行为”到“懂人性”——行为只是表象，具体来看，动机才是根源
17. 3、动态管控闭环：观察识别 → 拆解判断 → 打法匹配 → 反馈调整
18.
小组碰头：
我们的人生分数
20.
一、核心抓手一：霍兰德（RIASEC）六型人格——读懂部属的内在动机
21. 1，R（现实型）——动手操作、执行落地，务实
22. 2、I（研究型）——拆解资料、推演推理、破解难题
23. 3、A（艺术型）——创意表述、打破常规、追求美
24. 4、S（社会型）——交流协同、培训指导、队伍信念
25. 5、E（公司型）——标的驱动、影响他人、市场拓展
26. 6、C（常规型）——流程精进、隐患将控、有条不紊
27.
二、核心抓手二：DISC行为风格——看懂部属的外在行为
1、D型（支配型/指挥者） ：标的导向、果断直接，喜欢掌控
2、I型（影响型/社交者） ：热情外向、善于表述、追求认可
3，S型（稳健型/支持者） ：温和耐心、乐于配合，追求稳定
4、C型（谨慎型/思索者） ：严谨细致、推演性强、追求精确
三、实战识别法
1、观察法：从开会、接受差事、处理问题等等日常事务情境中识别。
2、问询法：借助情境问题判断倾向。
3、测评法：实地开展简易版霍兰德和DISC测评，支援参训者初步弄懂自己和部属的类型。
28.
测评：
霍兰德测评，DISC测评
29.
视频播放和碰头
一、差事分配中的动态匹配
实战上手：
“兴趣-定位”九宫格，提供班组常见差事清单（如：装置检修、质量攻关、新员工培训、流程精进），参训者碰头不同差事更适合指派给哪一型员工
30.
二，交流和激励因人而异
31. 1、R（现实型）实操，结果指令清晰、具体给予实操机会、抓手支持
32. 2、I（研究型）专精、推演资料说话、推演严谨授予技艺难题、专精认可
33. 3、A（艺术型）革新、认可鼓励创意，给予空间提供展示平台、赞扬独特性
34. 4，S（社会型）和谐、助人多聆听、表述关怀队伍建设、情感支持
35. 5、E（公司型）挑战、成就标的导向、放权赋能给予挑战性差事、晋升机会
36. 6、C（常规型）秩序、规则准则明晰、流程清晰稳定环境、流程精进权
37.
三、部属状态变化的动态调整
1、状态诊断：运用“意愿-本领”四象限，判断部属当前处于哪个阶段（热情的新人、迷茫的成长期等等）。
2、动态管控打法：对同一名员工，在不同阶段、面对不同差事时，管控方式应动态调整（如：对新差事用“指令”，对熟练差事用“放权”）
一、向上管控：读懂你的上级
1、拆解上级的风格：运用DISC模型，判断上级的行为偏好和交流风格
2、差异化交流打法
对D型上级：呈报要简洁、重结果、给方案
对I型上级：呈报要有亮点、有打动人、先说好消息
对S型上级：呈报要态度温和、强调队伍协同
对C型上级：呈报要资料详实、流程清晰、有依据
二、跨部门协同：看懂你的搭档
1、识别协同痛点：很多跨部门冲突源于交流风格和关注点的差异
①生产部门（多为R型）追求效率 vs 质量部门（多为C型）追求准则
②工艺部门（多为I型）追求技艺完美 vs 生产部门追求可操作性
2、基于风格的协同打法
①事前对齐：携手前，花时间碰头彼此的事务风格和期望
②换位思索：领会对方部门的“核心关切”
③寻找共同标的：将对“人的风格”的争执，带出到对“事的标的”的共识上
实例研讨：
怎样和质量部交流一个紧急放行诉求？——基于中车实际情境，小组碰头+方案呈现
定位担当：
怎样向不同风格的上司呈报生产延误？
39.
课程回顾和收束
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|谢迪老师
适合谁听
班组长。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。