课程背景
• 公司说：咱们来了新员工，一定要好好练就，让新员工能迅速的融入公司
• 公司说：师徒带教对新员工来说，既亲切又直接，能高效的发现并破解难题
• 导师说：我就会专精领域的本领，不会带教，要怎么做，既能让保证新员工研习岗位学识，又能融入到公司信念中？
• 导师说：新员工都是新生代，带练进程中难免出现问题，说轻了怕不往心里去，说重了怕玻璃心，带练有招数吗？
• 新员工说：我们想迅速的适应职场，适应公司，怎样着手呢？
• 新员工说：职场人都什么样？我的公司为何信念？我能适应吗？我的带教导师会不会担心“教会徒弟，具体来看，饿死师傅”而有所保留？会不会很难相处？我做错了会居高临下的批评我吗？
• 新员工说：我在学校的学识应该都用不上吧？我怎么学会岗位学识并胜任岗位？
1. 借助本课，中基层管人者将从 "凭感觉带教" 升级为 "用系统练就"，达成新员工 "胜任快、留得住、演进好" 的带教标的，同时拉升自身的队伍领导力和主力练就本领，为公司构筑可持续的英才孵化架构。课程构筑 "带教 - 带练 - 反馈" 闭环，从而使新员工迅速融入公司信念，融入队伍，取得更优绩效，拉升新员工的满意度，炼就高战斗力队伍。
课程收益
•
获取2项本领：
带练带教新员工的本领；导师在带教新员工进程中自我成长的本领
•
运用3种办法：
和新生代交流的办法、强有力发问的办法、反馈的办法
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拓展认知：
对新员工带练和带教的价值有新的认知，有创立个人品牌的意识，从而拉升职场价值
•
改变态度：
能够平等的以携手的管控姿态带教新员工，从而激发组织效能
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改进氛围：
协助公司形成良好的协同氛围，让优势效应真正发生
【课程特色】
全交流教学，对话式课堂：
课程采取实例研讨，实地上手，视频拆解、小组碰头等方式，激发参训者高质量参与；
定制化规划，学识情境化：
实例、情境选取自队伍实际事务情境，落地性强；
抓手简单化，内容步骤化：
好学好用，三步完成，降低认知负担，拉升课后行动成功率
课程大纲
一、认知颠覆：从“我以为”到“他们真正需要”
1，职业认知——从 “生存导向” 到 “自我达成导向”
2、交流认知——从 “层级分明” 到 “平等对话”
3、研习认知—— 从 “被动接受” 到 “主动建构”
1. A.碎片化+情境化
2. B.学识获取 “自主化”
3. 4、价值认知——即时化+具体性
二，新生代特质——
从“标签化”到“精准带教”
4. 1、迷茫和复杂，不清晰优势和职业规划
5. 2、新生代职场诉求：事务的目的和意义、我的领导、我的个人演进、我的优势发挥——发挥优势，尽快变现
6. 3、管控诉求
7. A.管控风格：强化权威—淡化权威，软化边界—强化边界
8.
B.管控动作：活动不要功利，开始不要刻意，参与不要阶级，结束不要收束
9.
小组碰头：
新生代画像
10.
交流：
那一年，我作为新人......
一，带教新员工的三大核心价值——从“成本”到“投资”
1、队伍效能：高效带教减少重复性指导，释放管人者 30% 精力
A.准则化
B.抓手化
C.自主化
2、信念传承：借助带教传递公司价值观和做事推演
A.故事话
B.行为化
C.差事化
D.反馈化
3、主力储备：带教本领成为管人者晋升核心指标
A.本领复制
B.后备链建设
二、带教常见误区——从“自我感动”到“科学带教”
1，放养型——全凭自己——新员工迷茫期延长，适应岗位更慢
2，保姆型——不放心，全程代劳——新员工倚重心理强，独立作战本领弱
3、倚重性——当年师傅怎么教我我就怎么带教——办法过时，无法适应新生代员工特点
三、导师的三种定位认知
1、人际定位：从“上级”到“伙伴”
A.破冰行动
B.情绪共鸣
C.支持网络
2、岗位定位：：从“执行者”到“赋能者”
A.差事来由
B.办法论
C.抓手包
D.犯错/革新空间
3、品牌定位：从“个人”到“组织”
11.
实例：
教了很多遍，还是不会。徒弟佛系躺平，很难驱动
12.
视频拆解和碰头：
大江大河片段
一、破冰期（第1-2周）：迅速构筑信任和认知
1、构筑导师和新员工的关系基础：携手关系——对等等性，互惠性，透明性
2、明晰职场思路三要则：结果导向、流程意识、买方思路
二、要害情境的带练打法
情境一：第一天入职带出——从 “陌生” 到 “融入”
1、环境破冰
2、标的对齐
3、信念渗透
情境二：首次差事分配太简单导致轻视，太复杂引发挫败，管人者需把握 “挑战 - 本领” 平衡——从 “迷茫” 到 “清晰”
1、差事价值
2、验收准则
成长期（第 3-8 周）：本领构筑和试错
情境三：首次独立操作——新员工首次独立完成差事时，管人者需在 “放手” 和 “兜底” 间找到平衡
1、影子研习：让新员工观察老员工处理 2-3 次同类差事，记录《观察 Checklist》
2、协同执行：第三次差事由新员工主导，管人者在旁 “静默支持”
3、独立操作：第四次完全放手，运行层面，提供应急锦囊，完成反馈
情境四：差事失败处理：从 “错误” 到 “研习”
1、隔离情绪：先肯定态度：“你主动承担这个差事的勇气值得认可”；
2、锁住事实：用 “5W1H” 还原进程：“当时你为何选项这个办法？遇到的具体障碍为何？”
3、沉淀心得：共同拟定复盘指引
三、胜任期（第9-12周）：独立作战和复盘
1、标的承诺：共同拟定“转正前规划”，明晰 3 项核心差事
A.资料回顾：展示胜任力雷达图
B.亮点收束：用具体实例说明成长C.差距拆解：明晰 “转正后需要重点拉升的 2 项本领”
D.演进规划：提供转正后 3 个月成长规划
2、资源地图：提供资源包，在实际应用里，包含常用文档链接、各部门对接人清单、历史出色实例库
3、容错制度：设立 "新人保护期"，允许前 2 次非要则性错误免追责，但需提交错误研习报告
4，转正答辩：组织跨部门答辩会，执行层面，新员工用 STAR 法则展示成长，管人者重点考察"是否掌握岗位核心推演"
情景上手：
用3分钟演绎“怎样借助行为传递价值观”
13.
小组碰头：
带教规划（配合投票）
一、 带练前评核
Why：新员工是否清楚差事的价值？
What：当前遇到的具体问题为何？
How：已经尝试过哪些破解办法？
14.
二、积极聆听
1、无处不在的资讯漏斗
2、时时刻刻的乔哈里窗
3、结构化聆听办法和招数
4、试着找到对方的固有观念和动机
5、怎样捕捉交流中的事实、看法、期待
15.
交流：聆听操练-你听到了什么？
16.
操练：乔哈里窗在职场的展现和破解
17.
三、强有力发问——度量尺问题
1、 情境1：会议中使新员工踊跃参与
1. 2、情境2：冲突破解
2. 3、情境3：新员工表现突出，分享心得
3.
四，有效反馈
4. 表扬：看见行为
5. 1、时间、地点、方式、情境和表扬对象的匹配，使表扬恰如其分
6. 2、表扬的要则、内容和误区，使表扬正向积极，往细里说，不落俗套
7. 3、除语言以外的表扬具体的四种办法，使表扬灵活多样，队伍充满活力
8. 批评：推开展动
9. 1，批评前的担心
10. A.批评有用吗？什么事值得批评？——批评的判定准则和频率
11. B.说重了他撂挑子或者萎靡怎么办？批评的尺度怎样把握？——批评的程度
12. C.管人者批评部属，突然批评和先给点心理准备，哪个成效更好？——批评的招数
13. 2、批评的误区——为何批评是“禁忌”？
14. A.没有批评准则——想批评就批评，完全取决于管人者心情
15. B.弄错批评情境——激发部属攻击心态以及激发矛盾
16. C.不考虑批评后面的人物关系——先拍脑袋再拍大腿
17. D.七分肯定三分否定——部属不知道到底是表扬还是批评，完全没有批评成效
18. E.批评等同于骂人——变成人身攻击，事务矛盾变成个人冲突
19. 3、批评的要则、情境和办法——敢“批评”会“批评”
20. A.私下批评的情境、办法、步骤、要害词
21. B.事务群、会议批评的要则，招数
22. C.重复犯错时批评的流程
23.
五，带教复盘会流程
24. 1、资料回顾：展示新员工的差事完成率、错误率、买方反馈等等资料
25. 2、归因拆解：用 "带教办法 - 新员工特点 - 差事难度" 三维度拆解成功/失败原因
26. 3、心得沉淀：将有效带教动作转化为《岗位带教 SOP》
27.
抓手：
批评模板
28.
交流：
情境上手、连线题、要害词认领、视频以及碰头
29.
实例：
姿态平等心服口服的一次批评
30.
【课程回顾和收束】
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|谢迪老师
适合谁听
管人者、部门经理、储备干部等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。