课程背景
• 核心业务部门习惯对支持部门颐指气使：“我们在前线赚钱，具体来看，你们后台配合好就行”，支持部门消极化解：“有本事你们自己做...”
• 多个部门携手完成年度大促项目，运行层面，有的部门独揽 “业绩增长” 功劳而有的部门就只是“也辛苦了”，导致后续协同无人愿 “做嫁衣”
• 跨部门周会中，各部门轮流呈报进展，遇到问题时说 “我部门没问题，落地时，需要 XX 部门配合”，但无人牵头定义责任边界和破解时限，会议结束问题依旧
• 对TA来说举手之劳，换个角度看，怎么就不能配合一下呢？！
• 作为普通员工/主管，在跨部门交流中做什么才能让对方配合，才能达成我的标的？
• 这件事我真做不到，要怎样“拒绝”才能不让对方“记恨”？
• 到底何为换位思索？怎样站在对方的角度想问题？
1. 跨部门交流是所有“大”公司的痛，本课将从职场交流八大要素开始，借助自我盘查、交流反光镜操练看到现有的交流模式，借助 “价值交换认知→结构化求助法→拒绝双商修炼” 的三层规划，彻底破解 “急需支援却开不了口”“求助被拒很尴尬” 的职场难题，让跨部门交流成为 “关系加速器”—— 既能高效获取资源突破瓶颈，又能借助得体拒绝维护边界，最终达成 “求助有办法，拒绝有温度，关系有成长，交流有结果” 的职场良性交流，让每一次跨部门交流都成为拉升影响力的机会。
课程收益
2.
掌握两个抓手：
交流中无处不在的乔哈里窗和跨部门交流平衡轮
3.
运用三类办法：
1、 掌握在跨部门交流中自我评核优势以及机会的办法，使每一次交流都是一个有的放矢改进的新机会
2、 熟练运用职场中适用不同情境的5种感谢办法
1. 3、放心采用拒绝的3种办法，只拒绝，不“得罪”并且不影响下次“OK”
2.
获取四项本领：
3. 1、每次跨部门交流发起诉求前，对“准备”认知和拉升“准备度”的本领
4. 2、对“换位思索”和“价值交换”深度领会和在不同职场情境中运用的本领
5. 3、在跨部门交流和协同中自我认知、自我觉察、自我反思、自我拉升的本领
6. 4、在跨部门交流中抱持标的、推进标的达成的本领
7.
拓展认知：
认识到乔哈里窗的无处不在，从拓展已知资讯、补充未知资讯直至双方达成共识
8.
改变态度：
支援员工找到并保持标的感，以终为始；“换位思索”不是为TA好而是为我好
9.
改进氛围：
借助各种操练达成真正的换位思索和价值交换，使队伍形成互利互惠、携手双赢的氛围
【课程特色】
视频研讨，小组碰头，实例拆解、反光镜全员体验操练、跨部门交流平衡轮
课程大纲
11.
一、部门墙的3张面孔——识别协同障碍
12. 1、利益冲突：各部门 KPI 相互矛盾，导致协同动力不足2、认知差异：对“优先级”的领会不同，技艺部门和业务部门难以达成共识3、交流低效：缺乏有效的交流抓手和办法，只能凭借个人关系来促成协同
13.
二、部门墙背后的底层推演 —— 组织架构的 “天然缺陷”
1、公司为拉升效率而 “分部门专精化”，导致部门最优≠公司整体最优
14. 2、部门内部长期协同形成“语言架构”和“思路惯性”，对外交流时出现“翻译损耗”
15. 3、弱势部门促成强势部门协同时，常因 “话语权不对等等” 陷入被动
16.
三、三种毒瘤思路
17. 1、不怪我：“延期关我什么事？是流程太烂”（甩锅思路）
18. 2、都怨你：“业务部提的诉求永远不切实际，活该完不成”（对立思路）
19. 3、没办法：“跨部门协同就这样，忍忍吧”（认命思路）
20.
四、实例“公司推进新系统”碰头——跨部门交流在实际事务中的障碍
21. 1、乔哈里窗模型拆解：交流盲区 = 协同雷区
A.开放区（双方已知）：表面诉求
B.盲区（对方已知，具体来看，自己未知）：对方的真实顾虑
C.隐藏区（自己已知，换个角度看，对方未知）：自己的隐藏诉求
D.未知区（双方未知）：潜在隐患
2、交流中的三种致命模式
22. 战胜模式：用权力碾压，在实际应用里，埋下抵抗火种
23. 沉默模式：回避冲突埋下定时炸弹
24. 讨好模式：过度妥协伤人伤己
25. 3，反光镜体验——看见我自己在跨部门交流中的交流模式、担当定位、思路方式
26.
抓手：
乔哈里窗
27.
交流：
我说你画、反光镜全员交流体验
29.
一、视频播放，跨部门交流中的老实人和聪明人——倘若想要交流成功，要做到什么，防止什么？
30.
二、复盘促成交流成功的8个要害要素——支援参训者看到“交流中我是这样的”我还能做哪些？
1、 交流标的
2、 找到共赢点
1. A.步骤
2. 第一步：构筑资讯情报网
3. 第二步：规划共赢方案轮廓
4. 第三步：结构化交流话术
5. 第四步：构筑利益交换制度
6. 第五步：构筑协同生态系统创
7. 王 者：制造共赢指标
8. 避坑指南：哪些话不要说，往细里说，哪些事不要做
A. AI 赋能交流，怎样成就跨部门协同新范式？
1. 第一步：ai采集诉求三角——显性诉求（合同/SOP明文要求）+隐性诉求（部门KPI/领导风格/信念惯性）+潜在诉求（业界趋势/技艺变革引发的未来诉求）
2. 第二步：ai赋能三重价值——效率层+拆解层+方略层
3. 第三步：ai找到切入点和共赢点
1、 构筑信任
2、 聆听
3、 安全的气氛
4、 消除业务壁垒
5、 资讯管控
6、 促开展动
1.
交流：
交流之镜，你是“拆墙者”还是“砌墙者”？
2.
卡牌体验和小组碰头
：跨部门交流的卡点和爽点
一、求助的本质：一场隐形的价值交换
4. 1，落地时，求助成功率 =（对方收益感 × 你的准备度）÷ 对方时间成本
5. 2、交流成功的钥匙=别人帮得了+自己值得帮
6.
二，求助误区：走出自己设置的陷阱
7. 1、求助羞耻
8. 2，等价误区
三，高效求助两步法：从“被拒尴尬”到“主动支持”
1、我向你提出诉求，争取对方同意
9. A.怎样让对方觉得我“值得帮”：寻找并明晰我们之间的共同标的
10. B.借助我的行为让对方“帮得了”：降低对方决策成本，落地时，我方的强准备
C. 交流中：用「结构化表述」拉升求助效率
2、当我被支援后，在实际应用里，落地时，感谢对方的五种形式
11. A.口头感谢——真诚
12. B.书面感谢——庄重，受众广
13. C.呈报式感谢——清晰明晰，具体来看，运行层面，结果导向
14. D.感谢基金——形成习惯
15. E.感谢台账——心里有数
16. F.自己专属的感谢
四、拒绝——体面化解“帮不了”
1、我向你提出诉求，你拒绝了
17. A.被拒绝原因拆解：本领盲区、时间冲突、隐患规避
B.心态调整
2、你向我提出诉求，我拒绝了
当我帮不了对方，怎样赋能拒绝给到对方间接支持
18. A.明晰理念：拒绝这件事≠拒绝这个人
19. B.明晰风格：态度温和，内容明晰不模棱两可不引发误会
20. C.明晰时间：第一时间拒绝，就一线经验说，充分给对方留出备选方案的时间
21. D.明晰原因：第一人称拒绝，落地时，往细里说，不说谎，具体来看，不随意找借口
22. E.赋能：给对方真诚的替代方案，不能直接支援能够间接支持
23.
视频拆解：
跨部门交流中，'老实'和'聪明'的边界在哪里？借助视频实例研习成功交流的黄金法则和致命雷区
抓手：
跨部门交流平衡轮
交流：
给跨部门同事写一封感谢信
【课程回顾和收束】
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|谢迪老师
适合谁听
部门经理、储备中层干部或者主力员工。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。