课程背景
【课程缘起】
你是否有这样的烦恼？
• 对部属下达命令，不被领会;
• 要求部属加班，部属以沉默相对抗;
• 被部属抱怨，不能支持他的事务
• 甚至被人背地里谩骂
• 对同事的表现予以赞扬，具体来看，对方却不接受
• 标的分解常常遇到困难
• 部属认为是为你完成事务和业绩
• 对队伍成员开展激励，得到一脸冷漠
• 除了金钱好像没有什么能够激励部属
• 士气低落，得不到改进
• 部属就不能正确执行上司的指令，导致执行本领低下
1. “交流”是我们做任何一件事情的中心，大多数“人”的问题都可部分或者全部地归结于缺乏交流、交流误差、或者完全没有交流。调查表明，公司交流不顺畅，比如上下无共识、左右不配合、新旧不融合等等等等是中层面临的主要压力和问题。当公司内部交流遭遇隔热层时，管人者之间相互猜疑，部门之间互不买账，管控层和执行层相互指责。此时公司将呈现“三低一高”的特点，即：营运效率低下、市场业绩低迷、队伍士气低落、员工离职率居高不下!故而，管人者研习怎样开展高品质管控交流的课程，借助构筑良好的交流制度、营造健康的交流氛围拉升中层管人者的交流本领，在给部属下达命令、绩效面谈甚至是批评部属时，都能够产生积极的效能，有助于改进和部属的关系，防止冲突，利用正确的激励手段和卓越的标的管控办法，让所有积极高效的完成公司给与我们的差事，对拉升管控绩效、助推公司演进举足轻重。本课将从交流的前提和基础，即心态和行为入手，渐次谈以及中层管人者在日常管控中和部属的管控交流行为，本课并非阐述深奥的理论，而是分享能够即学即用的事务招数，同时标的分解的要点和招数，节约而有效的激励办法。将使管人者更清晰认识到借助交流去达成双赢关系，共同取得最优结果。
【课程获益】
1、弄懂管控和交流的概念，深刻认识高品质管控交流的意义；2、构筑队伍意识，明晰队伍的价值；3、掌握和部属开展交流的三大招数，获得良好携手关系
2. 4、明晰事务中自己的责任；做好标的分解的充分准备5、掌握标的分解的招数以及标的解面谈。
1、 运用低成本高价值的激励办法带领队伍完成标的。
1.
【课程对象】
副总经理、总裁助理，各职能部门总监/经理/科长，即将晋升的各职能部门总监/经理/科长
课程大纲
1.
一、管控的基本理念
1、管控的五个层次2、员工和管人者的三大区别3、管人者的四类定位坐标
2. 4、管人者的差事
3.
二、树立队伍意识
4.
1、何为队伍
5.
2、我们需要什么样的队伍
6.
3、队伍存在的价值
7.
4、队伍利益高于个人利益
8.
三、交流的基本招数
9.
1、为何会出现交流不畅
10.
2、交流的基本招数
11.
3、交流的要则
12.
4、怎样开展有效的交流
13.
一、
布置事务-明晰传达激发信心
1、明晰负责人、明晰验收准则和要求2、明晰完成的时间和进度3、及时弄懂部属的困难和诉求
二、
绩效面谈-着眼改进重在共识
1，双方都需要做好准备2，既要谈过去，还要谈现在和将来3、双方要有效交流
1.
三、批评部属-指明问题找出原因
1、批评要具体
2. 2，不能全盘否定
3.
3、注意批评的情境4、要将控好情绪（实例：怎样让部属准确领会我的命令？）
4.
一、
明晰自己的责任
1、 达成标的的意识和决心
2、 差事不是只能靠自己一个人完成
3、 我们的差事是使众人行
1.
二，自己做好充分的准备
2. 1、对方的具体资料
3. 2，对方需要的资源
4. 3，他可能会提出的异议
5.
三、分解标的的招数
6.
1、遵循SMART要则
7.
2、要素分解，系统周全3、措施分解，横向关联4、立体分解，上下贯通
8.
四、交流标的-共识驱动力
9. 1、标的交流的步骤2、达成标的共识的好处3、达成标的共识的六个招数
10.
（实例：部属不接受标的）
11.
一、
标的锁住法，激发自我激励
1、愿景激励：支援员工圆梦 2，使命激励：让员工体会到责任感 3，参与激励：民主让人升华
1. 4、激发自我激励
二
、
言行带出法，人前的赞美价值无限
1、赞美激励：向优点出发 2，榜样激励：增强成就感 3、荣誉激励：将他抬上去
2. （实例：吃不完的牛排）
3.
三
、
心门贴近法，往细里说，一个小小的举动的力量
1，尊重激励：如师长以礼相待 2，关爱激励：如家人以情感人 3，信心激励：如君子以肚容人
4. （实例拆解：士为知己者死）
5.
四、奖惩平衡法，在实际应用里，发现不足后的动力
6. 1，即时提醒：防患于未然
7. 2、指导改正：拉升认知和本领
8. 3、明晰错误：弄懂后果的危害
9. 4，绩效面谈：对处理结果心悦诚服
10.
11.
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|董洪斌老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。