课程背景
部分管人者，格外是新晋管人者，往往定位身份发生变化，但思路模式和管控意识依然停留在个人奋斗阶段，故而普遍存在想不清楚（不清楚组织对自己的要求，自己对组织的贡献）、做不到位（无法将组织标的转化为队伍行动力并有效放权）的种种问题，导致队伍效能发挥受限。
所谓管控，就是交流和做决定。管人者必须正确认识定位转变带来的组织要求变化，持续拉升、放大自己的管控本领，从而将自身由繁杂的常规事务中脱离出来，发现队伍问题，破解队伍问题，做出正确决策。本课基于管控行为理论，支援管人者清晰定位定位，衡量自我管控行为，研习交流的办法和招数，学会有效放权，将组织内部单位和个英才能产生行为和认知上的交集，拉升协调和革新，为组织变革和问题的破解创造充分的条件。
课程收益
1. 破解管人者定位认知问题，拉升管控格局，增强和各层级之间的配合度；
2. 掌握将组织标的向行动标的转变的方式；
3. 掌握放权的正确方式，判断员工的四种事务准备度以及匹配相应放权方式；
4. 学会多维度评价员工、发现员工的优点，换个角度看，能够用人之长；
5. 掌握常用员工激励办法。
【课程特色】
讲师解说和参训者参与、体验、分享相结合，保证参训者全程高度投入，方便参训者将体会到的管控思路运用到实际的事务中，拉升培训投入产出比。
课程大纲
开场交流导入——交流游戏：为队伍成员赋能
导论 基础管人者的意义
1. 何为领 导 者？
2. 领导力的两大来源
3. 管人者常见三大问题：
• 想不清楚：站在管人者的位置，做着一线员工的事务；
• 做不到位：自己干劲儿十足，单打独斗，无法转化为队伍行动力；
• 说不明白：向上交流像捧哏、向下交流像婆媳、横向交流像间谍。
一、管人者的自我认知
1.
管人者在公司中的定位定位——承上启下
•
小组碰头：
路飞为何能够成为队伍领 袖？他有哪些特质？
（1）何为领导力？
（2）个人领导力构成要素
（3）领导力的两大来源
（4）组织内各层级本领分配
1.
管人者定位转变——个人本领者向队伍贡献者转变
（1）管人者定位定位——多重身份定位
——身份职务认知
——权利义务认知
——行为方式认知
（2）管人者的定位转变
——读懂员工：要赢人心，先懂人心
——赢得追随：表述自我，获得认同
——严格自律：领导他人之前，具体来看，必先领导自己
——投射效应：成为队伍标杆
•
实例碰头——不想加班的小美
（思索：管人者要洞察员工情绪和行为，关注行为背后动机）
（3）管人者的核心责任
•
视频实例：
新经理事务日常——手忙脚乱的一天
拆解：管人者位置改变，思路方式、事务办法未变，以个人贡献者身份疲于化解
•
实操抓手
管人者效率衡量抓手——效率三问
管人者的事务责任分类——责任五种
•
实例操练
操练1：运用以上抓手，讲上述视频中小李经理的事务重新分类部署
操练2：《比小李更忙的老唐》，运用以上抓手，将实例中唐经理的事务开展重新分类以及排序
1.
管人者和员工的区别
•
视频演示：求助老唐的小李
导入——卓越管控的12要素金字塔
•
抓手：
员工和队伍管控的12个要害问题
•
运用：
弄懂员工日常管控的要害问题以及反映员工敬业度
交流测评——个人管控情况Q12自测
一、知人——弄懂自己员工，在实际应用里，用人之长
（一）多维度正确评价员工
1.按照岗位胜任力划分维度
（1）岗位胜任力划分维度：素质、本领、学识、心得
（2）岗位胜任力表格抓手
•
运用实例—
—
评判物流管控部出入库管控岗位的小张岗位胜任力怎样
2.按照事务评价划分维度
（1）事务评价划分维度：态度、本领、绩效
（2）事务评价表格抓手
•
运用实例
——
评价小张在“月末库存盘查”事务中的表现
•
交流操练—
—
按照岗位胜任力划分维度，评价一位你的同事或者部属；按照事务评价划分维度，评价在某项事务中，你的同事或者部属。
（二）发现员工优点
1.
三步优点发现法：
记录、拆解、联系实际
•
小组碰头
——
你有哪些优点和缺点？你的部属/同事有哪些缺点和优点？
（结论：发现自己的优点和发现别人的缺点都相对容易，落地时，反之会比较困难，需要管人者注重自己日常行为习惯的练就）
•
交流操练——
按照三步法，探索你的一位部属/同事的3个优点
1.
抓少数优于抓多数：二八法则抓住核心主力
•
运用拆解——
80/20法则拉升队伍效能
1、
善任——会放权，匹配正确领导方式
（一）界定标的，选项对象
1. 确定事务差事的三个阶段
2. 衡量部属准备度的两将尺子：本领、意愿
•
交流操练
——就一个事务定位开展细分，简单地向他人引见某个部属所承担的事务定位。
（二）判断部属准备阶段
1. 为何决定了准备度
2. 四种准备度以及相应诉求
3. 构筑准备度是动态的观念
4. 领会本领和意愿之间的相互作用
•
小组PK
——员工准备阶段诊断小组竞赛
（三）匹配适当的领导方式
1. 领导行为的两种类型
2. 四种领导形态
3. 四种领导形态下的部属参与度
•
交流测评——个人领导风格测试
•
小组碰头——
不同准备度和不同领导风格的对应关系
（四）事务布置和追踪
1. 事务布置
2. 事务追踪的步骤
•
抓手：
连续提问法
三、事半功倍的员工激励
（一）员工事务动机和表现：
冰山理论原理
（二）常用员工激励法
1.
精神激励：
适用人群，注意事项
2.
情感激励：适用人群、注意事项
3.
标的激励：适用人群，注意事项
4.
成长激励：适用人群、注意事项
•
实例碰头：
1. 供应商大会在即，各环节漏洞百出，你怎样激励队伍？
2. 部门新人提干，遭老部下嫉妒抱怨，作为领导，怎样安抚？
3. 负责资料收集的新人，交流不畅向你抱怨，你要怎样做？
4.
想让重点练就对象负责部门专精简报，但他没心得、有心理负担，你要怎样支援他？
（三）避开激励的雷区
1.激励的四个雷区
2.避开雷区的方式
3.找到不同员工的“泪点”
•
小组碰头：
（1）在激励事务中，你的“泪点”为何？
（2）结合实际事务，拆解你的队伍中各年龄段、各岗位人员的“泪点”为何？
课程回顾
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|董怡老师
适合谁听
新晋升经理、储备干部、各级队伍管人者等等基、中层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。