课程背景
基层管人者，格外是新晋管人者，往往定位身份发生变化，但思路模式和管控意识依然停留在个人奋斗阶段，故而普遍存在想不清楚（不清楚新职务对自己的要求、自己对队伍的贡献）、说不明白（缺乏多维度交流）、做不到位（无法将组织标的转化为队伍行动力）的种种问题，导致队伍交流不畅、效能发挥受限。
所谓管控，就是交流和做决定。基层管人者，必须正确认识定位转变带来的岗位要求变化，持续拉升自己的交流本领，从而发现问题，破解难题，做出正确的决策。本课基于管控行为理论，支援基层管人者清晰定位定位，衡量自我管控行为，研习交流的办法和招数，学会和上司、同事、部属等等不同维度打交道，经由交流的梳理，将组织内部单位和个英才能产生行为和认知上的交集，拉升协调和革新，为组织变革和问题的破解创造充分的条件。
课程收益
1. 破解管控定位认知问题，拉升思想格局，增强和各层级之间的配合度；
2. 领会和掌握队伍激励的办法、要则和适用范围，增强队伍凝聚力；
3. 领会和掌握规划拟定的抓手和办法，将组织标的向行动标的转变；
4. 领会和掌握管人者的个人领导力炼就；
5. 树立以身作则的意识，弄懂“以身作则”的正确方式，落地时，成为员工追随的榜样。
【课程特色】
讲师解说和参训者参与、体验、分享相结合，保证参训者全程高度投入，方便参训者将体会到的管控思路运用到实际的事务中，拉升培训投入产出比。
课程大纲
开场交流导入——交流游戏和小组碰头
游戏：
小组共创《我们是……》
•
碰头：
倘若领 导 者是具备领导力的人，那么何为“领导力”？
一、管人者定位转变和岗位要求变化
（一）关于“管人者”
1.
管人者素质模型
（1） 标的
（2） 价值观
（3） 本领
（4） 行为
1.
业务主力和管人者之间的差距
（1） 业务主力到管人者的四大转变
（2） 定位转变对比
（3） 主力员工和管人者的区别
（4）转变的困难和挑战
•
小组碰头分享：
今年，我事务中的成就经过。
•
小组碰头：
你认为管人者和员工在事务方式、思路办法上有哪些区别？
（二）管人者的定位转变
1.
“定位”的认知
2.
由个人本领者向队伍贡献者转变
（1） 管人者定位误区
（2） 管人者的多重定位
（3） 基层管人者在队伍中的定位定位——承上启下
（4） 组织内各层级本领分配
（5） 基层管人者的本领锁住
（6） 基层管人者三大管控架构：队伍管控、业务管控、自我管控
•
交流提问：生活中，你都担当哪些定位？
•
交流游戏：管控运算公式
二、知人善任、融入凝聚，做好队伍管控
（一）知人善任，放大管控本领
1.卓越管控的12要素金字塔——管控的核心差事是“人”
（1）
抓手：
员工和队伍管控的12个要害问题
（2）运用：弄懂员工日常管控的四大要害问题
•
交流测评——Q12自测
2. 正确、客观地评核队伍成员
（1）按照岗位胜任力划分维度评核
（2）按照事务评价划分维度评核
（3）三步发现员工优点
•
交流操练：
•
采用维度抓手表格，对自己的岗位胜任本领开展评核；
• 尝试采用维度抓手表格，对自己的一名队伍成员开展评核。
• 回忆队伍成员的日常表现，尝试运用三步法收束一名队伍成员的突出优点以及可能带给队伍的支援
3.队伍配合的PPF要则
（二）赋能队伍，促开展动落实
1.
同理心在队伍管控中的作用
•
视频短片《同理心》
1.
管控是一种严肃的爱
（1）信任危机在事务中的三大表现
（2）信任的底层原理
•
视频短片
《礼物》思索：问题出现在哪里？
（3）构筑情感账户
•
交流游戏：
两两一组，构筑“情感账户”，并开展“存款”行为预演
1.
将每一次交流都导向行动
（1） 为队伍成员赋能——赞美：招数+交流操练
（2） 将表扬变成行动——激励：公式+交流操练
（3） 植入动力和标的——带练：公式+话术格式+交流操练
（4） 将错误刷新为规划——批评：公式+话术格式+视频实例
（三）善用激励，拉升主观能动性
1. 适合基层队伍的常用激励办法
（1） 精神激励：适用人群、注意事项
•
实例碰头：
研发主管张伟以及其小组负责落实研发启动会。张伟分解标的、设定日期……亲力亲为，没想到活动日期快到了，最要害的事务都出现了纰漏：专家只邀请到一半，货品发布要到活动当天才能完成、无法保证质量和成效……发现问题我们要立刻开展调整和改进，张伟该怎样做才能确保事务做到最 佳？
（1） 情感激励：适用人群、注意事项
•
实例碰头：
黄超近来情绪低落，原因是和他一起入职的胡勇调级了，在实际应用里，由P2升级到了P3他觉得湖胡勇的业务本领不如自己，却比自己演进快，故而变得消极。作为黄超主管领导的你，十分清楚黄超这样下去对完成事务不利，对他自己也不利，你要怎样激励他呢？
（1） 标的激励：适用人群、注意事项
•
实例碰头：
李宁当下负责收集和整理市场资料的事务，事务推进缓慢，成效不大，原因是他需要借助与其他部门交流，及时拿到有效的资料。作为他的主管领导，你询问进度时，换个角度看，李宁向你抱怨营销服务中心的小常不积极配合他的事务，各种答非所问等等等等。你要怎样做，才能使李宁认识到是他的交流本领需要拉升，并支援他拉升呢？
（1） 成长激励：适用人群、注意事项
•
实例碰头：
为了让同事及时弄懂业界和技艺演进情况，你的队伍负责编制一份专精性较强的业务材料。这项事务原来是由技艺小王负责的，运行层面，但最近小王被借调到其他部门，你考虑刘杰做过三年相关事务，对业界和技艺演进情况相对比较熟稔，故而决定由他来接任这项事务。刘杰认为技艺方面并非自己擅长的，感到很有顾虑。你该怎样鼓励他接受这项差事呢？
2. 避开激励的雷区
（1）激励的四个雷区
（2）找到不同员工的“泪点”
•
小组碰头：
（1）在激励事务中，你的“泪点”为何？
（2）结合实际事务，拆解你的队伍中，各位伙伴的“泪点”为何？
三、拆解管控、跟进指导，做好业务管控
（一）正确有效接收上级差事
1.
听懂上级要求
•
办法：
三步聆听法
1.
有效确认上级要求
•
办法：
三步确认法
3. 学会事务呈报——
构筑事务呈报的大局观
（1）融标的
（2）抢进度
（3）提诉求
•
小组碰头：
倘若你最近要跟上级呈报本月事务，你会怎么准备？
（二）拟定员工能够领会的差事标的
1.向上承接差事三要素
（1）黄金圈法则
（2）黄金圈法则的两种思索模式
（3）行动之前先展望结晶
2.组织标的分解拟定
（1）要则：三层级标的转变
（2）拟定可完成兼具挑战性的标的
——构筑里程碑
——构筑标的通用公式
•
举例：
2023年10月30日之前精进11款货品性能，确保崩溃率低于0.01%
（3）标的管控要则
•
交流游戏和小组碰头：
游戏：
看图画图
碰头：
怎样领会标的分解的要害意义？
•
交流操练：
根据本岗位实际情况，尝试开展某项事务标的拟定。
3.标的管控三大误区
（三）因材施教，匹配正确领导方式
1. 员工业绩和本领，意愿的关系
（1）员工业绩公式
（2）员工高意愿的两种状态
（3）员工的四种不同事务状态以及行为表现
•
拆解状态：
贡献循环自测——兴趣和动力，技艺和本领
•
小组PK——员工状态诊断小组竞赛
2. 针对员工状态匹配管控方式
（1）管控行为的两种类型
（2）化解员工状态的四种管控方式以及相应行为表现
（3）四种管控形态下的部属参与度
•
交流测评：个人管控风格测试
•
小组PK：
根据管控行为判断风格类型
四、以身作则、树立榜样，具体来看，做好自我管控
（一）以身作则
1.专注“贡献”而不是“奉献”
（1）贡献和奉献的区别
（2）管人者的三重标的
2.怎样做出贡献
（1）交付事务结晶
（2）树立正确价值观
（3）练就人——基层管人者和员工的合理关系
•
交流游戏和小组碰头：
游戏：
走出迷宫
碰头：
你对完成的结果满意吗？符合各项规则吗？最终结果，执行层面，是“我完成了”还是“我交付了”？
•
交流测评：定义自己的价值观
3. “以身作则”的具体行为
•
交流测评：“以身作则”的测评反馈
（二）炼就个人领导力
1. 何为领导力？
2. 个人领导力构成要素
3. 领导力的两大来源
4. 受人尊敬的领导有哪些品质？
•
视频+感受分享：《伟大的领 导 者》
•
交流：
从受人尊敬的领 导 者品质列表中，选出7个你认为最要害的，你希望领 导 者所具备的
（三）将心比心，赢得追随
1. 读懂员工：要赢人心，换个角度看，先懂人心
•
实例碰头：
部门入职了一位新员工小美，实操中，陈主管成为她的导师。初次见面，陈主管想和小美聊一些规划和标的话题，往细里说，刚刚开了个头，落地时，美直接说：“你不是要跟我聊职业规划吧？我没有的！我想不了这么远的！”。陈主管感到有些尴尬，往细里说，也觉得很困惑，为何小美对于规划和标的的话题这么敏感呢？难道现在的年轻人真的没有长远标的了吗？
2. 赢得追随：表述自我，获得认同
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实例碰头：
公司召开收束会，队伍业绩不好，部门受到了批评。会后，部门领导要求各小组各自开会，拆解原因，换个角度看，拟定补救措施。负责人老沙十分生气地和小组成员说：“这个月的完成情况你们也看到了，实操中，我希望下个月你们都能按照我说的做，倘若下个月再这样，大家就谁也别干了！”老沙的做法显然问题明显，倘若换做是你，你会怎样做？
3. 投射效应：成为队伍标杆
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小组碰头：关于“投射效应”，你日常事务中是否遇到过？当时情况怎样？你的感受怎样？
4. 严格自律：领导他人之前，必先领导自己
课程回顾
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博闻智咨询|董怡老师
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基层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。