课程背景
新晋管人者，往往定位身份发生变化，但思路模式和管控意识依然停留在个人奋斗阶段，故而普遍存在想不清楚（不清楚组织对自己的要求，自己对组织的贡献）、说不明白（缺乏多维度交流、格外是向上交流的意识和办法）、做不到位（无法将组织标的转化为队伍行动力并有效放权）的种种问题，导致各层级交流不畅、队伍效能发挥受限。
所谓管控，就是交流和做决定。新晋管人者必须正确认识定位转变带来的组织要求变化，持续拉升自己的交流本领，从而发现问题，破解难题，做出正确的决策。本课基于管控行为理论，支援新晋管人者清晰定位定位，衡量自我管控行为，研习交流的办法和招数，学会和上司、同事、部属等等不同维度打交道，经由交流的梳理，将组织内部单位和个英才能产生行为和认知上的交集，拉升协调和革新，为组织变革和问题的破解创造充分的条件。
课程收益
1. 破解新晋管人者定位认知问题，拉升管控格局，增强和各层级之间的配合度；
2. 掌握时间将控、标的拟定的抓手和办法，将组织标的向行动标的转变；
3. 弄懂向上交流的要则和步骤，掌握和上级交流的正确聆听、有效确认、积极回应等等办法；
4. 掌握事务呈报的要害三步，保证事务呈报和公司标的一致、推演清晰、内容完整；
5. 掌握向下交流、跨部门交流的要则、办法和招数；
6. 弄懂员工和队伍管控的12个要害问题，以及员工的日常管控要害；
7. 学会多维度评价员工、发现员工的优点，执行层面，能够用人之长；
8. 掌握放权的正确方式，判断员工的四种事务准备度以及匹配相应放权方式；
9. 掌握常用五种员工激励办法。
【课程特色】
讲师解说和参训者参与、体验、分享相结合，保证参训者全程高度投入，方便参训者将体会到的管控思路运用到实际的事务中，拉升培训投入产出比。
课程大纲
开场交流导入——交流游戏：为队伍成员赋能
导论 基础管人者的意义
1. 何为领 导 者？
2. 领导力的两大来源
3. 新晋管人者常见三大问题：
• 想不清楚：站在管人者的位置，做着一线员工的事务；
• 说不明白：向上交流像捧哏、向下交流像婆媳、横向交流像间谍；
• 做不到位：自己干劲儿十足，无法转化为队伍行动力。
1.
管人者在公司中的定位定位
故事：黑色伯劳鸟——
组织对不同位置有不同要求，位置变化，管人者对组织贡献相应转变
2.
中/基管人者定位转变
（1）
视频实例：
新经理事务日常——手忙脚乱的一天
拆解：管人者位置改变，思路方式、事务办法未变，以个人贡献者身份疲于化解
（2）
实操抓手
• 管人者效率衡量抓手——效率三问
• 管人者的事务责任分类——责任五种
（3）
实例操练
• 操练1：运用以上抓手，讲上述视频中小李经理的事务重新分类部署
• 操练2：《比小李更忙的老唐》，运用以上抓手，将实例中唐经理的事务开展重新分类以及排序
1.
管人者和员工的区别
视频演示：求助老唐的小李
• 认清定位：管人者的多重定位
• 明晰职责：协调队伍完成事务而非单打独斗
•
领会期待：驱动队伍、拉升整体业绩
一、交流之道
1.
交流的进程以及资讯衰减
2.
交流障碍对于队伍业绩的影响
影响日程促成——事，办不好
影响关系强化——情，谈不拢
3.
高效交流的四大核心标的
•
小组参训者访谈：
事务中存在的交流障碍有哪些？
•
实例交流：
请马上帮我查一下A买方的联系方式
•
交流游戏：
左右手相握，你感受到了什么？
二、交流之术
（一）向上交流——结构化交流
1.
心里的“大象”从何而来
（1）何为心里的“大象”？“大象”从何而来？——和上级交流时的心理压力、心理负担以及产生原因
（2）向上交流的四大主要内容
（3）保持交流顺畅的六个关注点
（4）交流中部属的四该做和三不做
•
实例：
近期上交促销方案领导没有批复，你修改了几次，从实践看，提交之后领导依然没有回复，运行层面，此时你该怎么办？——充分准备、主动交流
1.
三步扔掉心里的“大象”
（1）比邻“大象”，构筑正确的上下级关系
• 对待上级关系的两种错误态度
• 构筑关系的一个核心
（2）影响“大象”，学会承担责任
• 上级对部属的五大要求就要害度排序
• 行动和责任：认真做好、主动承担、坚持成长
（3）扔掉“大象”，选项恰当办法
• 和上级交流的“三五”：三个要则、五个窍门
• 对上级交流的五点注意事项：分歧、委屈、成绩、误解，请求
• 三个“一”超越预期：一个标的、一种思路、一种品格
•
实例碰头：
活动策划中，和上级意见不统一，你要怎样既保证结晶、又和上级相处和谐？
1.
实用的结构化交流法
（1）向上交流的密码
•
密码1：
积极交流、主动反馈，频率是第一位
•
密码2：
保持方略透明度，主动让领导更弄懂自己
（2）正确聆听——听懂上级要求
•
办法：
三步聆听法
•
实例：
超级耐心的“差评”客服
•
操练：
尝试采用三步聆听法，和同组同学就某项具体事务交流操练
（3）有效确认——确认上级要求
•
办法：
三步确认法
•
实例：
立即行动、立即犯错的行政
•
听力操练：
假如你是新员工，入职第一天主管领导给你布置事务，收听音频，确认你接受到的资讯。
（4）积极回应——回应上级要求
•
办法：
四步回应法
•
实例：
领导问：你觉得这个季度指标定得合理吗？小王回答……
•
操练:
实例碰头，面对领导在公司大会上点名问你是否愿意外派，你该怎样回答？
•
课后操练：主动和领导发起一个谈话，执行层面，做出这个谈话的预案：
——你准备和领导谈哪些内容，从实践看，包含哪些要素？
——倘若向领导问3个问题，这3个问题为何？
——倘若领导问你：请你谈谈自己的想法，你准备谈什么？
4. 学会事务呈报
（1）构筑事务呈报的大局观
——融标的
——抢进度
——提诉求
（2）事务呈报的前期准备
——何为鱼骨式事务呈报法
——怎样采用鱼骨式事务呈报法
•
实例：
同样的事务，阿豪升职加薪，早入职的小浩却没有——事务呈报，推演为王
•
小组碰头：
1.请回忆一次印象深刻的作呈报经历，你当时是怎么处理的？现在你怎样评价自己的处理办法？
2.在平时交流中，你有没有什么作呈报的小办法，和大家说一说。
3.给自己做一份预案：倘若你最近要跟领导呈报事务，你会怎么准备？
（二）向下交流——“掏心窝子”说话
1. 同理心，让交流具备超强穿透力
（1）消除认知偏差，保持标的一致；
（2）消除思想压力，在实际应用里，保持坦诚心态；
（3）消除强行说教，保持正确带出。
2. 六种常用的交流语言
（1）赞美：公式+招数+实例
（2）带练：公式+招数+实例
（3）说服：公式+招数+实例
（4）批评：公式+招数+实例
（5）激励：公式+招数+实例
（6）建设：公式+招数+实例
•
实地交流操练：
结合各类交流招数，小组成员间根据特定情境开展交流操练
3.布置事务五步法
（1）确保准确领会
（2）预计遇到的困难
（3）使其得到心得成长
（4）要求及时反馈进度
（5）要求呈报结果并阐述收获
（三）横向（跨部门）交流——交流的四将金钥匙
1.
横向交流的四项目的
2.
横向交流的四点注意事项
3.
横向交流的四将金钥匙
（1）打破界限
（2）分享资讯
（3）共同决策
（4）人际关系
•
实例：
1.为了完成店庆营销，你需要和多部门开展协调，不过和采购、销售、财务等等部门都出现了冲突和矛盾，你该怎么做才能统一打法、消除障碍？
2.营销部和采购部在事务中有很多业务关联，在开展宣传推广时采购部总是改来改去，导致营销部很多事务都是无用功，进度受限，你该怎样破解这个矛盾？
•
小组碰头：
回忆你遇到过的跨部门交流问题，你当时怎样处理的？倘若再次发生，你将采取何种处理办法？
•
交流游戏：
两两一组，构筑情感账户，并开展“存款”行为
三、交流之异
1. DISC理论简介
•
交流测评：
DISC实地测评
2. 四种人际风格对队伍的价值——队伍需要多风格成员
D型人对组织和队伍的价值
I型人对组织和队伍的价值
S型人对组织和队伍的价值
C型人对组织和队伍的价值
•
实例拆解：
《DISC代表人物的风格特点》
3. 四种人际风格的交流招数——拉升交流效率
和D型人交流招数
和I型人交流招数
和S型人交流招数
和C型人交流招数
•
实地操练：两两一组，根据对方性格特点开展交流交流。
1.卓越管控的12要素金字塔
•
抓手：
员工和队伍管控的12个要害问题
•
运用：
弄懂员工日常管控的要害问题以及反映员工敬业度
交流测评——Q12自测以及讲评
2. 拟定员工能够领会的差事标的
（1）向上承接差事三要素
（2）从差事到标的——中/基层管人者标的拟定
•
要则：
三层级标的转变
•
抓手：
1.标的管控八问七步；
2.平衡轮规划图——年、月、周、日标的分解
•
操练：
1. 1.尝试采用标的管控抓手，对本部门某一项具体事务开展标的分解
2.尝试采用平衡轮规划图，对本部门事务开展年、月度标的分解
3. 激发队伍成员事务意愿
（1）员工事务动机和表现
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原理：
冰山理论
•
实例：
原本事务积极的孙悟空最近连续请假，运行层面，你该？
（2）结合业绩的员工分类
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模型：
员工绩效模型、队伍绩效分类
•
抓手：
五种常用员工激励法
•
实例：
1.供应商大会在即，各环节漏洞百出，运行层面，你怎样激励队伍？——精神激励
2.店庆活动圆满成功，就一线经验说，公司奖励部门5万元，你要怎样分配？——物质激励中的要害注意事项
3.部门新人提干，遭老部下嫉妒抱怨，作为领导，怎样安抚？——情感激励4.负责资料收集的新人，交流不畅向你抱怨，你要怎样做？——标的激励
5.想让重点练就对象负责部门专精简报，但他没心得、有心理负担，你要怎样支援他？——成长激励
（3）公司内部员工成长途径
•
变革模型——成长就是持续突破舒适区
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新晋升经理、储备干部、各级队伍管人者等等基、中层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。