课程背景
何为方略？很多公司，仅仅凭着领 导 者的一句话，就确定了方略，却没有细化执行的措施；还有的公司，完全不考虑实际情况，拟定的方略不切实际，甚至误导公司走向灾难；也有的公司，今天一个方略，明天一个方略，却很少能将一个方略真正执行到底；更有的公司，虽说方略拟定没有问题，不过执行上却无法和方略保持一致，导致方略失败……这到底是方略规划的问题还是执行的问题？华为公司，一家高科技民营公司，在充分竞争的市场里，用三十年的时间，达成年销售收入突破1000亿美金，并成为通信领域的全球第一和技艺领 导 者。这其中，有什么秘密？华为的BLM方略规划模型包括哪些内容？有哪些方略规划和拆解抓手？怎样统一方略语言并借助管控层确保方略标的落地？在方略执行的进程中，有哪些要害因素影响方略执行？怎样借助BEM将方略执行解码至员工个人绩效？这便是本次课程的主要内容。
课程收益
训练营综合授课+研讨+带练等等形式，同时结合公司自身的业务实践，碰头输出公司的方略标的和规划，并将方略规划解码至方略要害措施和衡量指标，再基于部门责任定位，输出部门绩效指标和重点事务，以及要害职位PBC，从而达成从方略规划到行动规划的周全解码。借助课程，参训者将会掌握BLM方略规划和执行管控抓手和BEM方略解码抓手和办法，拉升参训者的方略规划和方略解码本领，拉升公司的方略管控和执行本领。
【训练营时长】
四天三晚
【训练营对象】
中高层管人者
【训练营特色】
课程内容以华为BLM模型和BEM模型为轮廓，结合老师多年的实战心得和充实的管控实例，以实例化的形式呈现课程内容；所有研讨，都和公司的实际业务相结合，碰头输出基于公司业务的方略规划和重点事务；借助研习+研讨的方式和启发式教学，支援参训者强化方略管控认知，拉升方略管控本领；
【课程形式】
【训练营整体规划】
【训练营课程纲要】
一、BLM方略拆解和方略规划
1、BLM方略规划模型概述
2、方略规划的四个方面
• 方略意图
• 差距拆解
◦ 业绩差距和机会差距
◦ 差距拆解操练
• 市场洞察/五看
◦ 宏观拆解和规划：PEST抓手以及运用/看业界、看趋势
◦ 买方拆解/看买方
◦ 竞争拆解/看竞争、看自己
◦ SWOT拆解和方略选项/看自己
◦ 实例：华为弯道超车，成为世界第一
◦ 研讨：市场洞察和拆解/看机会
• 革新焦点
◦ 三种典型的革新方向
◦ 方略化解和革新
◦ 市场勾住力评核和维度
◦ 五力模型和竞争力拆解/看业界
◦ 方略定位拆解和打法选项
◦ 业务组合和三平面业务规划
◦ 互锁S曲线方略管控
◦ 实例：华为的农村包围城市
◦ 实例：华为的多货品方略和迭代
• 业务规划和六要素
◦ 业务规划的六个要素
◦ STP和市场细分
◦ 标的买方拆解
◦ 买方价值拆解和货品完善
◦ 方略将控点/定将控点
◦ 实例：不同方略将控点的将控力
◦ 研讨：业务规划和规划
3、方略拟定和业务规划查验
二、BLM方略执行和组织保障
1、方略执行的四个方面
• 要害差事和倚重关系
◦ 要害差事拟定的多个方面
◦ 实例：华为组织变革后的要害差事
◦ 事务差事分解
◦ 差事活动排序
◦ 责任矩阵和差事安排
◦ 研讨：要害差事描述和倚重关系确定/定打法、定标的
• 庄重组织和英才
◦ 组织架构和流程
◦ 实例：华为组织架构调整
◦ 组织管控和放权
▪ 实例：华为铁三角组织运作和流程精进
◦ 要害职位本领要求
◦ 管控和考核
▪ 实例：华为国际化方略的管控保证
◦ 英才诉求和英才定义
◦ 华为培训架构和演进
▪ 实例：华为国际化的组织和英才保障
▪ 实例：华为百万年薪招天才的原因拆解
• 组织氛围和信念
◦ 公司信念的内涵
◦ 组织氛围的六个维度
◦ 实例：组织管控中的流程、放权和激励管控
◦ 方略组织本领建设
◦ 研讨：组织本领建设方案
2、执行保障和深度拆解
• 方略一致性拆解
• 方略失利的深层原因拆解
◦ 实例：联想的方略和自主研发
◦ 实例：任正非在消费者业务BG的讲话
• 研讨：主要障碍以及根因拆解
三、公司价值观和方略领导力
1、价值观和领导力
• 价值观是方略决策的基础
• 实例：华为的价值观解读
2、领导力是根本
• 领导力定位和差事
• 华为经营者的领导力要求
• 任正非的方略领导力
• 压强要则和管控矛盾论
• 方略管控矛盾论
• 方略耐性和方略坚持
• 任正非的方略危机意识
3、BLM方略规划和执行收束
四、方略解码和方略标的管控
1、从方略标的到绩效解码
• 方略解码示意
• 从方略到绩效解码进程
• 方略解码BEM六步法
2、方略澄清和绩效指标确定
• 方略方向和营运定义
• 绘制方略地图
• 平衡记分卡的四个维度
◦ 财务维度方略澄清
◦ 买方维度方略澄清
◦ 内部流程维度方略澄清
◦ 研习成长维度方略澄清
◦ 研讨：绘制方略地图
• 重点事务和衡量指标
• KPI导出和IPOOC
• 研讨：确定方略衡量指标
• 实例：组织绩效指标示例
3、部门方略解码和事务规划
• 部门责任中心定位/责任定位是方略解码的要害
• 实例：不同部门的责任定位
• 确定方略牵引标的
• 支持部门的要害要素解码
• 确定部门重点事务和衡量指标
• 部门责任分解
• 拟定要害职位PBC
• 方略解码的四个要则
• 实例：纵向解码和横向解码
• 从方略解码到行动规划
4、绩效标的管控和施行监控
五：回顾和收束：从愿景到行动的方略规划和执行管控
课程大纲
训练营综合授课+研讨+带练等等形式，同时结合公司自身的业务实践，碰头输出公司的方略标的和规划，并将方略规划解码至方略要害措施和衡量指标，再基于部门责任定位，输出部门绩效指标和重点事务，以及要害职位PBC，从而达成从方略规划到行动规划的周全解码。借助课程，参训者将会掌握BLM方略规划和执行管控抓手和BEM方略解码抓手和办法，拉升参训者的方略规划和方略解码本领，拉升公司的方略管控和执行本领。
【训练营时长】
四天三晚
【训练营对象】
中高层管人者
【训练营特色】
课程内容以华为BLM模型和BEM模型为轮廓，结合老师多年的实战心得和充实的管控实例，以实例化的形式呈现课程内容；所有研讨，都和公司的实际业务相结合，碰头输出基于公司业务的方略规划和重点事务；借助研习+研讨的方式和启发式教学，支援参训者强化方略管控认知，拉升方略管控本领；
【课程形式】
【训练营整体规划】
【训练营课程纲要】
一、BLM方略拆解和方略规划
1、BLM方略规划模型概述
2、方略规划的四个方面
• 方略意图
• 差距拆解
◦ 业绩差距和机会差距
◦ 差距拆解操练
• 市场洞察/五看
◦ 宏观拆解和规划：PEST抓手以及运用/看业界、看趋势
◦ 买方拆解/看买方
◦ 竞争拆解/看竞争、看自己
◦ SWOT拆解和方略选项/看自己
◦ 实例：华为弯道超车，成为世界第一
◦ 研讨：市场洞察和拆解/看机会
• 革新焦点
◦ 三种典型的革新方向
◦ 方略化解和革新
◦ 市场勾住力评核和维度
◦ 五力模型和竞争力拆解/看业界
◦ 方略定位拆解和打法选项
◦ 业务组合和三平面业务规划
◦ 互锁S曲线方略管控
◦ 实例：华为的农村包围城市
◦ 实例：华为的多货品方略和迭代
• 业务规划和六要素
◦ 业务规划的六个要素
◦ STP和市场细分
◦ 标的买方拆解
◦ 买方价值拆解和货品完善
◦ 方略将控点/定将控点
◦ 实例：不同方略将控点的将控力
◦ 研讨：业务规划和规划
3、方略拟定和业务规划查验
二、BLM方略执行和组织保障
1、方略执行的四个方面
• 要害差事和倚重关系
◦ 要害差事拟定的多个方面
◦ 实例：华为组织变革后的要害差事
◦ 事务差事分解
◦ 差事活动排序
◦ 责任矩阵和差事安排
◦ 研讨：要害差事描述和倚重关系确定/定打法、定标的
• 庄重组织和英才
◦ 组织架构和流程
◦ 实例：华为组织架构调整
◦ 组织管控和放权
▪ 实例：华为铁三角组织运作和流程精进
◦ 要害职位本领要求
◦ 管控和考核
▪ 实例：华为国际化方略的管控保证
◦ 英才诉求和英才定义
◦ 华为培训架构和演进
▪ 实例：华为国际化的组织和英才保障
▪ 实例：华为百万年薪招天才的原因拆解
• 组织氛围和信念
◦ 公司信念的内涵
◦ 组织氛围的六个维度
◦ 实例：组织管控中的流程、放权和激励管控
◦ 方略组织本领建设
◦ 研讨：组织本领建设方案
2、执行保障和深度拆解
• 方略一致性拆解
• 方略失利的深层原因拆解
◦ 实例：联想的方略和自主研发
◦ 实例：任正非在消费者业务BG的讲话
• 研讨：主要障碍以及根因拆解
三、公司价值观和方略领导力
1、价值观和领导力
• 价值观是方略决策的基础
• 实例：华为的价值观解读
2、领导力是根本
• 领导力定位和差事
• 华为经营者的领导力要求
• 任正非的方略领导力
• 压强要则和管控矛盾论
• 方略管控矛盾论
• 方略耐性和方略坚持
• 任正非的方略危机意识
3、BLM方略规划和执行收束
四、方略解码和方略标的管控
1、从方略标的到绩效解码
• 方略解码示意
• 从方略到绩效解码进程
• 方略解码BEM六步法
2、方略澄清和绩效指标确定
• 方略方向和营运定义
• 绘制方略地图
• 平衡记分卡的四个维度
◦ 财务维度方略澄清
◦ 买方维度方略澄清
◦ 内部流程维度方略澄清
◦ 研习成长维度方略澄清
◦ 研讨：绘制方略地图
• 重点事务和衡量指标
• KPI导出和IPOOC
• 研讨：确定方略衡量指标
• 实例：组织绩效指标示例
3、部门方略解码和事务规划
• 部门责任中心定位/责任定位是方略解码的要害
• 实例：不同部门的责任定位
• 确定方略牵引标的
• 支持部门的要害要素解码
• 确定部门重点事务和衡量指标
• 部门责任分解
• 拟定要害职位PBC
• 方略解码的四个要则
• 实例：纵向解码和横向解码
• 从方略解码到行动规划
4、绩效标的管控和施行监控
五：回顾和收束：从愿景到行动的方略规划和执行管控
老师简介
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公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。