完成目标、发展组织：中层管理者的管理能力提升训练营

借助研习+研讨的方式和启发式教学，支援参训者强化管控认知，拉升管控本领；

每次课程之后，老师会布置参训者完成实践作业，并提供相应的管控抓手，促使参训者将所学学识用于管控实践，并借助作业呈报的形式，由老师开展点评带练，支援参训者巩固所学学识，拉升事务中的管控本领；

另外，针对参训者在管控中遇到的具体问题，由老师提供针对性答疑带练。

【训练营整体规划】

序号

主题模块

形式

时长

1

管人者定位认知和管控转身

授课+研讨

拉升管控意识和基础管控本领

1天

2

管人者的交流和向上管控

授课+研讨

拉升管人者的交流和向上管控本领

1天

3

上述两个主题合并操练

“5个1”参训者实践

根据老师要求将所学学识点用于事务实践并准备呈报

2周

4

作业呈报+带练

老师基于参训者呈报开展带练+针对性答疑

1天

5

高绩效队伍建设和组织管控

授课+研讨

拉升管人者的队伍建设和组织管控本领

2天

6

“5个1”参训者实践

根据老师要求将所学学识点用于事务实践并准备呈报

一月

7

作业呈报+带练

老师基于参训者呈报开展带练+针对性答疑

1天

8

基于方略的经营规划和标的管控

授课+研讨

拉升管人者的方略标的分解和执行管控本领

2天

9

“5个1”参训者实践

根据老师要求将所学学识点用于事务实践并准备呈报

一月

10

作业呈报+带练

老师基于参训者呈报开展带练+针对性答疑

1天

11

标的执行管控和带练

“5个1”参训者实践

根据老师要求将所学学识点用于事务实践并准备呈报

一月

12

作业呈报+带练

老师基于参训者呈报开展带练+针对性答疑

1天

总计

10天

【训练营课程纲要】

第一次课

《管人者定位认知和管控转身》

一、管人者的定位认知和岗位职责

1、管人者的定位认知和定位

•

实例：管人者的困惑/为何会焦头烂额？

• 管人者的定位认知

• 管人者的本质内涵

•

实例：管控的多重维度、抓手和实例

•

实例：管人者带队伍的四层境界

•

实例：不同层级管人者的事务重点

• 研讨：管人者和主力员工的差异

• 管人者的岗位职责

2、管人者的四重定位和职责

• 管人者的四重定位

• 管人者的定位测试/不同的管控风格和改进空间

•

实例：领导和管控的区别

• 管人者的价值体现

3、管人者的三大使命：目的、手段和根本

二、管人者的业务规划和标的管控

1、标的管控的内涵

• 标的管控的概念和意义

•

实例：标的管控的价值和意义

• 标的管控的程序

• 标的设定程序

• 实例：华为的方略规划和标的拟定程序

• PDCA的内涵和差事分解

•

实例：基于实例的PDCA领会

2、标的分解和管控

• 标的的SMART要则

•

实例：华为标的拟定的要求

• 标的分解的剥洋葱法

• 要害差事规划的维度

• 研讨：基于实际事务标的的差事分解

• 责任矩阵和差事规划5W2H

• 标的执行查验和调整

• 最 佳实践收束

•

实例：华为大买方销售最 佳实践

•

实例：阿里中共铁军销售最 佳实践

• PDCA管控循环

三、管人者的识人用人和管控艺术

1、岗位职责和要害素质要求

•

实例：性格特点拆解

• 素质模型和构成/怎样利用素质模型识人用人？

• 性格坐标DISC

• DISC个性各种拆解

•

实例：不同性格的行事特点和胜任力

• 动机分类和识别

•

实例：不同动机的优劣势和胜任岗位

• 麦克利兰素质辞典

• 不同动机的行为特点

• 队伍岗位职责和素质要求

2、领导生命周期理论/情境领导理论

•

实例拆解：不同队伍的管控风格

• 领导的生命周期理论

• 不同成熟度的领导方式

•

实例：怎样根据部属情况调整管控方式？

3、诉求理论和队伍激励管控

• 马斯洛诉求理论和管控运用

• 实例：马斯洛诉求理论在管控中的运用

• 激励的分类和特点

• 物质激励的形式和施行

• 非物质激励的形式和施行

•

实例：华为的非物质激励施行

•

实例：在管控事务中施行非物质激励

• 赞赏员工的四要素

• 处罚员工的要则和交流招数

•

实例：怎样树立管人者的权威？

• 管控的艺术和赏罚分明

• 实例：怎样借助管控手段练出队伍精神？

四、管人者的定位转身和自我管控

1、向管人者定位转身

• 为何业务精英不一定能成为好的管人者？

• 研讨：定位转身的困难和挑战

• 定位转身的内容和办法

2、管人者的事务和时间将控

• 管人者的重点事务

• 时间将控的二八要则

• 时间将控的四个象限

• 事务规划和时间安排

•

实例：管人者的时间将控和事务安排

•

实例：公司管控中的问题和管人者时间安排

3、管人者的本领和自我要求

• 成功管人者的六方面特征

• 不同层级管人者的本领要求

• 领 袖的价值：华为对管人者的要求

• 管人者的权力采用和领导力

• 管人者的视角和灰度艺术

•

实例：华为的灰度管控和要求

第二次课程

《管人者的交流和向上管控本领》

一、交流的内涵和交流打法

1、交流的概念

• 小游戏：交流的本质

• 交流的定义和要素

• 交流的进程和步骤

• 交流的漏斗模型

2、为何要重视交流？

• 交流视窗和交流打法

•

实例：误解是怎么产生的？

• 研讨：被忽视的资讯和误解

二、高效交流的要则和招数

1、准确的资讯传递

•

实例：这是好的交流吗？

• 资讯编码的要则

• 资讯的分类

• 高效的交流：怎么说？

• 金字塔结构和表述

• PREP推演结构

• 资讯表述的打法

• 高效的交流：怎么问？

• 提问的5W2H

• 积极聆听的内涵

2、交流中的非语言资讯

• 交流的赫拉别恩法则

• 善用非语言资讯

• 管控交流氛围

• 操练：情绪识别和交流氛围管控

3、高效交流的其他要素

• 交流的分类

• 交流方式的选项

• 典型的高效交流和公式

三、管控进程中的交流和招数

1、向上交流招数和行为模式

• 向上交流的招数和要害

• 向上交流的时机和心态

• 向上交流的要则

• 向上交流的心法管控

2、向下和平行交流要则和招数

• 向下交流的要则和要害

• 向下交流的心态

• 向下交流的内容和准则

• 平行交流的招数和要则

3、会议交流的要则和管控

• 成功的会前准备

• 会议管控和罗伯特议事规则

• 头脑风暴的四大要则

• 六顶思索帽和交流管控

4、影响交流的组织因素和排除

• 影响交流的组织因素

• 怎样看待队伍冲突

• 情绪ABC理论和情绪管控

• 职场交流要则和管控要点

• 构筑有效的管将控度

• 闭环思路和管控

四、向上管控中的相处之道

1、部属的定位和视角

• 部属的定位认知

• 看待上司的几种视角

2，基于上司的相处之道

• 上司的性格特点和相处之道

• 麦克利兰动机诉求理论

• 上司的动机和相处之道

• 基于马斯洛诉求理论的相处之道

3、向上管控的行为模式

• 要害时刻的行为模式

• 要害时刻的行为要点

• 争取上司信任的要害

• 向上管控的要则

五、回顾和收束：管人者的交流和向上管控本领

第一次带练

模块

备注

课前准备

召开一次部门事务例会

基于老师提供的模板，参训者提前完成作业并提交；

对部属做一次口头表扬

对部属做一次绩效带练

组织一次头脑风暴研讨

和上司做一次标的交流

课中带练

1、参训者或者小组代表分享；

2、每个代表分享40分钟；

3、老师点评带练20分钟；

4、共选取六名代表分享；

5、基于表现为参训者评分；

第三次课程

《高绩效队伍建设和组织管控》

一、高绩效队伍的信念和管控要求

1、何为队伍？

• 碰头：关于队伍的思索/为何有的队伍一盘散沙？

• 队伍的概念

• 构成队伍的五大要素

2、高绩效队伍的信念要求

• 组织的标的和愿景

• 公司信念架构和拆解

• 公司信念的四个层面/一则交通规章的公司信念启示

•

实例：华为的公司信念架构

• 研讨：队伍信念和管控要求/推崇和反对的行为

二、高绩效队伍的员工演进和激励

1、岗位素质要求和员工演进

• 分类分级岗位素质要求

• 双通道演进制度

• 任职资格和本领要求

• 员工演进和培训

•

实例：华为分类分级培训架构

• OJT员工在岗培训

• 华为干部演进路径和模式

2、进程激励理论和管控运用

• 激励的内涵和理论研究

•

实例：华为的薪酬构成和理论依据

• 标的设置理论和管控运用

• 期望理论和管控运用

• 心理契约理论和管控运用

• 公平理论和管控运用

• 研讨：基于进程理论的管控运用

•

实例：华为的干部绩效管控要求

3、华为的价值评价和管控

• 华为的价值评价架构

• 华为绩效管控的要则

• 华为绩效管控的特色

• 华为的价值管控推演

• 华为以奋斗者为本的管控

三、高绩效队伍的建设和协同管控

1、组织分工和组织演进

• 公司分工和价值链

• 韦伯的科层官僚制

• 垂直管控和责权利

• 队伍横向协同和制度

2、队伍协同管控和管控要点

• 队伍协同中的标的管控

•

实例：怎样利用标的分解和考核助推队伍协同

• 队伍协同中的激励管控

•

实例：激励管控中的队伍协同因素

• 跨部门协同和项目队伍

•

实例：华为销售项目组的构成

• 矩阵式组织架构和管控

• 矩阵式组织运作和优劣势

• 研讨：跨部门协同和制度

3、队伍演进阶段和管控

• 队伍演进的四个阶段

• 组建期的队伍特点和管控要点

• 激荡期的队伍特点和管控要点

• 规范期的队伍特点和管控重点

• 高涨期的队伍特点和管控方式

•

实例：华为的队伍建设和管控

• 不同阶段的管控重点和管人者定位

• 队伍管控领导力的多个维度

四、高绩效队伍的分歧和冲突管控

1、队伍分歧和冲突

• 冲突和冲突管控

• 争论的焦点

• 引起冲突的原因拆解

• 研讨：常见的分歧原因诊断

2、冲突的处理打法

• 冲突的状态和性质

• 冲突管控的打法

• 公司信念建设和实例

•

实例：华为的公司信念研习

•

实例：以买方为中心的信念要求

•

实例：队伍携手的信念要求

• 研讨：基于冲突情境的问题破解措施

• 破解难题的轮廓

• 头脑风暴的四大要则

• 实例：利用分歧破解难题的挑战和措施

• 破解难题的轮廓和管人者的自我觉察

• 冲突管控本领三要素

3、冲突处理和队伍演进办法论

• ARIA冲突破解模型

• 跨部门交流和协同管控

• 队伍演进路径和冲突管控

• 实例：华为的队伍进化办法论

• 跨部门协同组织轮廓

五、基于组织氛围的队伍管控改进

1、组织氛围建设和管控

• 组织氛围的概念和维度

• 责任性和管控实践

• 灵活性和管控实践

• 事务准则和管控实践

• 激励管控和管控实践

• 明晰性和管控实践

• 队伍承诺和管控实践

• 实例：华为的组织氛围管控实践

2、研讨：基于组织氛围的管控改进措施

六、华为干部的职责和领导力要求

1、华为干部的职责和使命

• 传承公司信念和价值观

• 助推业务增长

◦ 持续有效增长的内涵/公司长中短期经营质量的要害参考

◦ 干部的职责使命

◦ 领 袖的价值

• 端到端管控流程精进

• 组织管控的革新和维度

• 助推组织本领拉升

•

实例：基于方略标的的组织本领建设

• 不同时期的干部使命/创业期和管控规范期的干部职责

2、华为干部的选拔和要求

• 华为干部选拔准则

• 干部本领四象限

• 华为干部领导力要求/华为领导力模型和要求

• 演进买方的本领

• 演进组织的本领

• 演进个人的本领

3、华为干部考核和监察管控

• 华为的干部评价管控

• 华为干部监察制度

• 干部调整要则和办法

七、回顾和收束：高绩效队伍建设和组织管控

第二次带练

模块

备注

课前准备

宣导一次公司信念和管控要求

基于老师提供的模板，参训者提前完成作业并提交；

提出一个激励管控的改进措施

完善一个跨部门协同管将控度

实践一次跨部门项目队伍管控

利用冲突破解一个复杂性问题

课中带练

1、参训者或者小组代表分享；

2、每个代表分享40分钟；

3、老师点评带练20分钟；

4、共选取六名代表分享；

5、基于表现为参训者评分；

第四次课程

《基于方略的经营规划和标的管控》

一、市场洞察和标的差距拆解

1、方略标的和差距拆解

• 方略标的和意图

• 差距拆解和分类

2、市场洞察和拆解

• 宏观拆解：PEST抓手以及运用/宏观环境变化对公司的影响拆解

• 买方拆解

• 竞争拆解

• SWOT拆解和方略选项

• 实例：华为弯道超车成为世界第一

3、方略化解和业务规划

• 方略化解和革新

• 业务规划六要素

• 市场细分和标的买方选项

• 方略定位拆解轮廓

• 三平面业务规划

• 实例：华为的多货品方略和迭代

• 方略标的对齐和共识

• 方略标的的必赢之战

• 研讨：方略标的差距拆解

二、方略解码和要害差事规划

1、方略解码的概念和内涵

• 方略解码的价值和差事

• 方略解码的进程示意

• 从方略到绩效解码进程

2、组织本领建设和差事

• 庄重组织

◦ 组织架构和流程

◦ 实例：华为组织架构调整

◦ 组织管控和放权

◦

实例：华为铁三角组织运作和流程精进

• 英才

◦ 方略规划和英才诉求

◦ 实例：华为培训架构和演进

◦ 实例：华为国际化方略的管控保证

• 组织氛围和信念

◦ 公司信念的内涵

◦ 组织氛围的六个维度

◦

实例：组织管控中的流程、放权和激励管控

◦ 领导力定位和要求

◦ 方略组织本领建设

• 研讨：组织本领建设方案

3、要害差事和倚重关系

• 要害差事规划

• 事务差事分解

• 责任矩阵和差事安排

• 差事倚重关系和活动排序

• 研讨：方略执行要害差事规划

三、部门方略解码和经营规划

1、方略解码流程和示意

• 方略解码整体轮廓

• 方略解码推演

• 逐级的方略解码

2、部门方略解码和审视

• 部门方略解码步骤

• 部门责任中心定位

• 方略地图领会和示例

• 研讨：领会公司/上级方略

• 平衡计分卡的四个维度

• 要害要素拆解法

• 审视方略澄清图

3、部门绩效指标和重点事务

• 部门绩效KPI指标输出

• 确定部门重点事务

• 研讨：确定部门绩效指标

• 部门责任分解和推演

3、岗位绩效PBC和经营规划

• 拟定要害职位PBC

• 方略解码要则

• 研讨：岗位绩效指标规划

• 标的分解推演图

• 预算拟定推演和经营规划

四、绩效标的规划和绩效管控

1、绩效和绩效管控内涵

• 绩效的内涵

• 实例：标杆公司对绩效的领会：华为、腾讯、胖东来

• 绩效管控的概念

• 绩效管控的阶段和差事

• 绩效管控的要害要义

• 实例：对绩效管控常见的误解

• 绩效评价架构和方案

2、绩效施行和结果运用

• 绩效标的产生推演

• 绩效带练的内涵

• 绩效诊断的四个维度/判断部属的执行本领短板

• 教练式带练和GROW模型

◦

实例：教练式带练的来龙去脉和要害

• 操练：GROW教练式带练

• 绩效评价和反馈

• 绩效结果的运用

• 绩效管控的双循环

3、基于方略的经营规划管控

五、标的执行查验和复盘管控

1、复盘的概念和内涵

• 复盘的内涵和价值

• 复盘的误区和真谛

2、复盘的抓手和办法

• GRAI复盘法

• 深层原因拆解

◦

实例：为何有的公司缺少高科技基因？

• 鱼骨图和要害要素拆解

• 执行障碍和根因拆解

• 从原因拆解到行动规划

3、复盘管控办法论

• 复盘中常见的问题

• 实例：为何有的公司复盘流于形式？

• 复盘的心态和信念

• 复盘管控办法论

第三次带练

模块

备注

课前准备

列出一个方略方向和营运定义

基于老师提供的模板，参训者提前完成作业并提交；

绘制一张支撑方略的方略地图

输出一个对上级方略的承接表

输出一个部门绩效标的和规划

实践一次标的执行查验和复盘

课中带练

1、参训者或者小组代表分享；

2、每个代表分享40分钟；

3、老师点评带练20分钟；

4、共选取六名代表分享；

5、基于表现为参训者评分；

第四次带练

模块

备注

课前准备

列出一张标的达成情况清单

基于老师提供的模板，参训者提前完成作业并提交；

开展一次标的管控滚动预测

输出一张差距清单和改进措施

输出一张机会清单和要害措施

拟定一个要害打法和行动规划

课中带练

1、参训者或者小组代表分享；

2、每个代表分享40分钟；

3、老师点评带练20分钟；

4、共选取六名代表分享；

5、基于表现为参训者评分；

老师简介

Introduction to lecturers

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博闻智咨询|窦毅老师