课程背景
复盘来源于棋类术语，也称“复局”是指下完这盘棋后，换个角度看，从以前的对垒中发现自己错误，在什么情况下会犯错误，为何会犯错误反思除了这种做法外还有哪些更好的破解办法？
有人说“复盘思路”可能是唯一能够借助后天持续训练，能填平智商差距的思路本领，组织中复盘摒弃了个人主义的定位担当，去个人化，去中心化，完全回归到实物原生状态，具体来看，解剖所有与其相关联的环节，一件一件去回忆、拆解、解释、阐述，最终需要得到一个更好的可能性。
近年来不少公司和公司家越来越重视复盘思路以及技艺带来的作用：
柳传志说——在这些年的管控事务和自我成长中复盘是最令我受益的抓手之一
王健林说——万达这些年能持续进步或者说持续迅速进步的一个很要害的原因，就是敢于做真复盘
孙陶然说——我有所成就的话，实操中，一半源于天资，一半源于复盘
万科“1363管控架构”——“1”即为每月一次的复盘会，具体来看，而最后一个“3”则为每年一次对三年方略规划更新的方略复盘会。
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【课程获益】
• 掌握项目复盘模型的运用；
• 周全梳理管控实践问题的思索路径，掌握管控行为拆解的结构化理性思索办法；
• 重点提炼复杂管控问题的要害难点，能够面对现实拆解管控实例问题破解打法；
• 横向推进事务执行流程和协同制度，渐次完善横向分权和平级制约的管控架构；
• 纵向夯实领导管人和流程管事要则，破解队伍变速领导实践的瓶颈和疑难杂症；
•
熟练掌握管控复盘的四步骤和办法，能够根据参训者公司特点达成管控迭代改进。
1.
中层管人者管控本领拉升培训课程 昂
课程大纲
6.
一、何为复盘？
7. 1、复盘的由来
8. 2、复盘的要害成功要素
9. 3、复盘的本质和精髓
10. 4、复盘的价值和意义
11. 5、复盘的运用以及实例：活动复盘、阶段(项目)复盘、方略复盘
实例研讨：
美国陆军作战法——AAR，华为复盘实践实例
12.
二、怎么做复盘？
13. 1、复盘带出的要点
14. 2、复盘一般进程和步骤
15. 3、复盘典型情境运用指南
16. 4、实战上手和带出
17. 1）第一步：标的回顾
18. 2）第二步：评核结果
19. 3）第三步：拆解原因
20. 4）第四步：收束规律
21.
三、影响复盘的要害因素
22. 1、带出者因素
23. 2、参与者因素
24. 3，环境因素
25.
四，复盘工作坊
1、第一步：工作坊规则
让所有人在统一的规则下开展复盘，并使讲师和参训者构筑信任和亲和关系；
2、第二步：队伍建设
借助队伍建设，加强参训者之间的竞争氛围和集体荣誉感
3、第三步：复盘澄清
明晰本次复盘的对象，将项目/差事的来由和各项资料以书面的方式呈现给每一位参训者，并口头解释
4、第四步：标的回顾
充分回顾该项目立项初期确定的标的、里程碑、规划和行动方案
5、第五步：评核结果
客观对照，当下标的、里程碑、规划，行动方案达成的情况
6、第六步：拆解原因
拆解原因，深度推演，复盘
7、第七步：收束规律
借助复盘，有了哪些洞见，收束出了什么样的规律
8，第八步：再次起航
根据以上复盘得出的结论，拟定下一阶段具体施行方案和行动规划，包括责任人，截止时间，验收准则等等
9、第九步：分享收获
整个工作坊结束后，就一线经验说，每个小组和每个人分享收获
次讲“复盘工作坊”抓手上手
26. 1、以小组为单位，每个人分别上手复盘的相关抓手：复盘会议、深度汇谈、群策群力、六顶思索帽、世界咖啡等等
27. 2、老师和助推师实地指导，改进
一、事务呈报复盘
复盘不是模式和架构，只是一种基于反思和改进的管控抓手，公司导入呈报复盘，必须要能够融入到日常事务呈报的细节中去，达成事务的迭代拉升。
28. 1、为何平时的呈报总是很低效或者无效？
29. 2、领导为何类型的管人者？
30. 3、呈报的目的为何呢？
31. 4、呈报是基于谁的角度出发？
32. 5、怎样有效呈报？
33.
6、怎样有效竞聘？
34.
呈报复盘微实例：
我应该怎样呈报呢？
35.
呈报复盘实操：
不同时间节点的呈报。
二、事务管控复盘
管控复盘不是模式和架构，只是一种基于反思和改进的管控抓手，公司导入管控复盘，必须要能够融入到日常事务管控的细节中去，达成事务的迭代拉升。
36. 1、关注管控的频率和密度：成年人的改变是靠行为地连续发生。
37. 2、管控：事前，事中，事后；月标的，周规划，日结果的执行抓手；
38. 3、标的和绩效复盘：标的达成的路径规划和跟踪，达成绩效考核结构化面谈；
39. 4、销售规划没有达成的原由于何？
40. 5、怎样该改进才能更好的完成销售标的？
41.
事务复盘实操
：
门店销售业绩拉升复盘
三、日常管控复盘步骤
公司日常管控进程中的各种疑难杂症的实例，拿出来重新反思一遍，为何当时认为对的做法，结果却事和愿违，让负面错误创造正面价值，变心得为本领。
42. 1、例会，日会、交接会的目的，
43. 2、例会、日会、交接会怎样有效召开？
44. 3，例会、日晖、交接会的有效流程。
45. 4、管控复盘的步骤：不等于收束，收束是静止跳跃的，复盘是动态连续的。
46. 1）第一步 回顾：为何，谈事实，情境重现法，先问事，再问人；
47. 2）第二步 拆解：为何，问问题，对论据复盘，层层递进思路审查；
48. 3）第三步 提炼：做什么，理性决策技艺，集体决策，个人负责；
49. 4）第四步 行动：怎么做，规划复盘，慢思快行，稽核和反馈；
50.
日常管控复盘实操
：
店长的三个会议。
四、人员管控复盘
公司中，人最难管，又不得不管，怎样借助事情来改变人，必须是基于行为的有效管控实践，诊断队伍管控现况问题，反思新生代员工的管控打法，重塑队伍。
51. 1、管人者对待内部抱怨：对内对上，落地时，绝不能对下对外；
52. 2、忙碌型领导的定位错位：更应该关注流程绩效和组织绩效。
53. 3、复盘人员的疑难杂症：推诿，官本位，往细里说，混日子，新老难容；
54. 4、人员管控复盘新抓手：边界式放权，双轨式带练，承诺式激励；
55. 5、队伍协同性复盘：新员工离职预防，导师制施行，协同度复盘；
56. 6，凝聚力：喝粥的人谈物质，喝酒的人讲感情，往细里说，喝茶的人同境界谈理想；
57.
人员管控复盘：
调动员工积极行。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|甘红亮老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。