课程背景
当前制造业公司正处于深度转型期——智能化升级、供给链重构、英才结构变化、成本压力加剧，公司面临的已不是“要不要变”，而是“怎样变、谁来领、怎么赢”的问题。
作为公司的核心管控层，您是否正面临以下困境：
-
方略落不了地：
公司定了方向，具体来看，但到了部门就“变形”，执行偏差频发；
- 队伍带不动：
员工疲于应付，缺乏主动性和创造力，管人者成了“超级救火队员”；
-
跨部门协同难：
各自为政、资讯孤岛，资源无法整合，效率低下。
-
决策凭感觉：
面对复杂问题，缺乏系统拆解和科学决策本领，反复试错；
-
英才断档：
核心主力离职，新人成长慢，管人者陷入“自己干”的怪圈。
这些问题的根源，不在于管人者“不够努力”，而在于
领导力系统缺失
。
本课基于
领导力五力模型（感召力、前瞻力、决策力、将控力、行动力）
，结合制造业真实管控情境，支援中高层管人者从
“业务专家”
走向
“队伍领 袖”
，从
“被动化解”
走向
“主动领航”
，为公司炼就一支
能打硬仗、能带队伍、能扛指标
的核心管控队伍。
课程收益
✅ 重塑领导思路：
明晰管人者向领 导 者跃迁的路径，构筑“以人文本”的领导哲学；
✅ 拉升方略承接力：
掌握从方略到执行的标的分解和规划拟定办法，确保方向不偏、执行有力；
✅
掌握科学决策抓手：
学会用鱼骨图、5Why、决策矩阵等等抓手，告别“拍脑袋”决策；
✅
激发队伍活力：
掌握BIA/BID反馈技艺、非物质激励打法，让员工从“要我做”到“我要做”；
✅ 打破部门壁垒：
构筑内部买方意识和横向交流制度，拉升组织协同效率；
✅ 构筑主力后备链：
掌握教练式带练和岗位心得萃取办法，炼就“能打胜仗”的队伍；
✅ 输出行动规划：
每位参训者完成《个人领导力改进规划》，课后可跟踪落地。
课程大纲
开篇：
破冰和共识共建
-
课程导入：
管人者 vs 领 导 者——你处在哪个阶段？
-
五力模型全景图：
从“管控”到“领航”
分组共创：
写下你最想破解的一个管控难题
第一力：感召力——从“管控者”到“领航者”的定位跃迁
核心痛点：管人者还在用“业务思路”做管控，定位错位，缺乏人格影响力。
3.
一、领导力的本质
导入实例：
明星经理人升职后，队伍业绩为何下滑？
4. 1.管控的本质
5. 2.管控的三大差事
6. 3.管控以人为本
7. 4.管人者的定位模型
视频实例拆解
：
新晋任管人者的苦恼
二、管人者的核心职责
8. 1.管人者的五项基本事务
9. 2.管人者常见的四大定位误区：业务员型、甩手掌柜型、老好人型，救火队长型
10. 3. 管人者八大定位定位
行动研习：诊断自己的管控风格和定位偏差
11.
三、领导力的核心：影响力而非权力
12. 1.领导力演进的六个阶段
13. 2.明星球员 vs 教练的区别：自己赢 vs 队伍赢
14. 3.领导他人就是修炼自己
四，感召力的修炼
1. 出色领 导 者必备的五种品质
2.管人者8大基本管控本领
3. 管人者的自我修炼
4. 怎样构筑信任：信任账户的“存款”和“取款”
抓手：
《管人者定位自测表》
定制实例
：
某制造公司生产经理怎样从“技艺大牛”走向“队伍领 袖”
行动研习：
诊断自己的管控风格和定位偏差
行动研习：拟定个人领导力拉升规划
第二力：前瞻力——从“被动化解”到“主动规划”
痛点：标的定了却落不了地，规划做了却执行不了。
一、
方略标的的正确认识
1. 方略解码抓手：OGSM模型在火凤业务情境中的运用
抓手上手：
分解某公司年度方略标的至部门要害举措
1. 2. 拟定规划的思路和要则
2. 3.标的管控的七大要害点
3. 4. 标的的有效分解
4. 5. 制订规划的作用
行动研习：
操练SMART拟定规划
二、完成标的要害价值行为
1. 从方略到行动：WBS将标的变成可执行的差事
5. 2. 系统化制订规划的七要素
6. 3. 5W2H明晰的行动规划
实战工坊：抓手输出：拟定《部门年度方略执行路径图》
7.
三、制订规划是队伍共识的进程
8. 1. 拟定规划是为了队伍有效行动
2. 拟定规划 = 达成共识 = 获得承诺
9. 3. 拟定规划一定要人人担责
定制实例：
某生产基地怎样借助共识规划达成产能拉升15%
四、前瞻力修炼
1. 管人者怎样练就“看三步”的本领
2. 从“救火”到“防火”：问题预防制度
抓手：
FMEA失效模式和影响拆解（简化版）
第三力：决策力——从“凭感觉”到“有章法”
痛点：标的定了却落不了地，规划做了却执行不了。
一、为何需要科学决策？
1. 决策的误区：心得主义、从众心理、情绪干扰
2. 决策的质量决定管控的质量
实例：
某网点“买方投诉激增”的问题界定
一、问题的本质和分类
1. 何为问题？现况和标的的差距
2. 问题的三种类型：发生型、改进型、潜在型
水务实例：
某片区用户投诉水压不足，执行层面，属于哪种问题类型？
二、问题精准定义
1.
抓手：
5W2H问题描述法
2.
抓手：
问题界定事务单
河池实例：
“某网点余额连续三个月下滑”的问题界定
实操上手：用5W2H界定本部门的一个问题
三、原因拆解：追根溯源
1. 抓手1：鱼骨图（因果拆解法）
1）人机料法环五个维度拆解问题原因
实例：
某县分公司“员工积极性不高”的鱼骨图拆解
1.
抓手2：5Why拆解法
1）连续追问，找到根本原因
实例：
某网点“买方投诉增多”的5Why拆解
实操上手：选项一个实际问题，用鱼骨图+5Why拆解根因
1.
四、解题打法拟定
2. 1. 头脑风暴法：激发队伍创意
2. 方案筛选：决策矩阵法
3. 评核维度：可行性、成效、成本、时效
实例：
拉升网点效能的三个方案，怎样选项？
实操上手：
针对一个问题，规划2-3个方案并用矩阵评核
3.
五、问题预防制度
1. 抓手：
FMEA失效模式和影响拆解（简化版）
实例：
推出新业务前，做了哪些隐患预判？
实操上手：
为一个即将做的决策做隐患预判
六、决策力修炼
1. 决策的误区：心得主义、从众心理、情绪干扰
2. 科学决策的六步法
抓手：
《决策矩阵评核表》
4.
第四力：将控力——从“结果考核”到“进程管控”
痛点：绩效压力大，员工固守存量，往细里说，不愿承接新项目。
5.
一、绩效管控的正确认识
1. 绩效考核的目的：不是为了打分，从实践看，而是为了改进
2. 绩效考核的要则：公平、公正、公开、共识
二，做好绩效反馈
1. 别用绩效考核代替反馈：反馈是进程，落地时，考核是结果
2. 正面反馈（BIA）：行为 + 影响 + 欣赏——引爆队伍能量
3. 负面反馈（BID）：行为 + 影响 + 期待——对事不对人
4. 有效绩效反馈的五个步骤
实战实例上手：
“我都是为你好”——为何员工不领情？
行动研习：
BIA正面绩效激励上手
行动研习：
负面绩效面谈七步骤上手
三，有效激励：让员工从“要我做”到“我要做”
1. 奖励和认可的要则：及时、具体、真诚、公开
2. 给予认可的具体办法：口头表扬，书面表彰、荣誉激励、晋升激励
3. 给予奖励的具体办法：物质奖励 + 精神激励
4. 非物质激励的六大打法：
1）授人以鱼（物质激励）
2）授人以渔（本领拉升）
3）授人以欲（激发欲望）
4）授人以娱（快乐事务）
5）授人以遇（成长机会）
6）授人以誉（荣誉认可）
行动研习：
共创队伍的非物质激励清单
定制化行动研习：
针对“公司新拓展跨境电商业务，怎样激励队伍成员主动报名参与”这一课题，规划一套综合激励方案。
抓手落地：
《非物质激励打法库》、《BIA/BID反馈话术卡》
四、将控力修炼
1. 进程管控的要害节点：日清、周报、月复盘
抓手：
《实地巡查表》，《绩效面谈记录表》
第五力：行动力——从“各自为政”到“协同共进”
痛点：跨部门协同难，资讯孤岛，资源无法整合
一、跨部门协同的障碍和根源
1. 跨部门交流不畅的五大表现：乱，慢、差、转，对着干
2. 部门墙的三大根源：职能臃肿、科层制度、资讯阻隔
分组碰头：
明晰分工能否破解所有跨部门问题？
6.
二、公司内部交流的三大难点
7. 1. 向上交流没有胆
8. 2. 向下交流没有心
9. 3. 平行交流没有肺
10.
三、向上交流和协同---成为领导信赖的人
11. 1. 和上司交流的障碍
12. 2. 接收上司指示的四个要害要点
13. 3. 怎样正确的向上司呈报事务
14. 4. 和领导交流的 七个招数
15.
行动研习：
有效接收指令
四、平行交流的要则---达成部门高效交流和协同
16. 1. 弄懂跨部门的主管的习惯和风格
17. 2. 要视其他部门为自己的买方，要有服务意识
18. 3. 领会同时也是个普通人，学会换位思索
19. 4. 主动交流招数和方式，要有双赢思路
20. 5. 要有全局意识和队伍意识
21. 6. 掌握跨部门交流，事务事半功倍
情境还原：
质量和生产部门的冲突协调
五，行动力修炼
1. 从“我”到“我们”：构筑横向交流制度
抓手：
《横向交流制度表单》、《跨部门协同改进方案》
定制实例：
某公司怎样借助跨部门协同达成降本20%
22.
第六力（加赠）：演进力——炼就能打胜仗的队伍
痛点：核心主力离职，新人成长慢，管人者陷入“自己干”的怪圈
23.
一、岗位心得萃取和传承
24. 1. 清晰培训的目的
25. 2. 清晰员工的诉求
26. 3. 规划培训内容
27. 4. 岗位研习地图
28.
行动研习：
制作自己部门的《员工本领拆解表》
二、岗位心得萃取和提炼
1. 剖析绩效产出模型
1）认识研习成长的四个阶段
2）从KASH模型看带练方向
3）
抓手运用：
新员工
“90天成长地图”
2. 带教前的准备
1）
抓手运用：
带教事务问题梳理
3. 岗位心得梳理和要害步骤提炼
1）岗位心得要害内容
2）完成岗位训练说明书
4. 支援新员工迅速开展定位定位和价值练出
1）
抓手运用：
新员工带教面谈流程
2）
抓手运用：
新员工带教成长规划
三、带练办法和抓手运用
1. 员工带练的途径
1）OJT——事务中教导
2）SD——自我启发
2.
抓手运用：
员工带练差事分解表
四、教练式带练技艺
1. GROW模型在员工演进中的运用
抓手：
《GROW教练对话卡》
带练技艺：
GROW模型在员工职业演进中的运用
1）实例解说和实操操练
29.
四、炼就自我研习
30. 1. 鼓励员工读书
31. 2. 鼓励树立榜样
32.
3. 拟定并施行研习规划
33.
定制实例：
某公司怎样用“师带徒”制度破解英才断档
结篇：结晶呈报和行动承诺
- 每组5分钟呈报：《个人领导力改进规划》+《跨部门协同改进方案》
- 讲师点评 + 集体复盘
- 颁发“卓越领导力实践奖”
- 行动承诺卡签署：从“知道”到“做到”
【课程 slogan】
“管人者破解难题，领 导 者创造可能。五力领航，让每一次决策都有章法，让每一次行动都有力量。”
老师简介
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博闻智咨询|甘红亮老师
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公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。