课程背景
“管人者是公司的基石，但只有那些能够创造卓越绩效的管人者，才是公司真正的资产。”
——彼得·德鲁克
当下中国公司正经历深刻变革：市场竞争加剧、组织扁平化、独立核算推行，新生代员工崛起……中层管人者作为方略落地和队伍执行的要害枢纽，正面临前所未有的挑战：
-
定位定位模糊：
从技艺主力晋升为管人者，仍停留在“业务思路”，缺乏“经营意识”；
-
标的推进困难：
公司方略到了部门就“变形”，标的定了却落不了地；
-
队伍活力不足：
中年员工心得充实但动力不足，新生代员工难管难留。
-
跨部门协同不畅：
各自为政，部门墙林立，资源无法整合，效率低下；
-
心得传承断档：
核心技艺倚重“老师傅”，新人成长慢，学识无法沉淀。
这些问题的根源，不在于管人者“不够努力”，而在于
缺乏系统的管控思路和领导力轮廓
。
本课基于
德鲁克管控思想精髓
，融合
MTP管控训练架构
，同时基于
20年世界500强管控实战心得
锁住
定位认知、标的管控、绩效激励、跨部门协同、学识传承
五大维度，支援中层管人者从
“执行者”
走向
“经营者”
，从
“完成差事”
走向
“创造价值”
。
课程收益
✅ 重塑管控认知：
领会德鲁克“管控是责任而非权力”的本质，明晰管人者从“管控”到“赋能”的转变路径；
✅ 掌握标的管控办法：
运用德鲁克“标的管控和自我将控”思想，学会从方略到执行的分解抓手；
✅ 拉升队伍激励本领：
掌握绩效反馈和非物质激励技艺，激活中年队伍和新生代员工；
✅ 打破部门壁垒：
构筑内部买方意识和横向交流制度，拉升组织协同效率；
✅ 构筑研习型队伍：
掌握心得萃取和学识传承办法，炼就持续进化的组织本领；
✅ 输出行动规划：
每位参训者完成《个人管控改进规划》，课后可跟踪落地。
【课程特色】
• 结合牛尾电机独立核算后的真实情境规划实例和抓手；
• 注重带出中年管人者打破思路惯性，增强经营意识和协同意愿；
• 融入日企信念来由下的管控适应性调整；
•
强调实战上手和行动落地，每讲都配有牛尾电机情境化操练。
课程大纲
开篇：
德鲁克的管控智慧——管人者是公司的基石
课程导入：
德鲁克眼中的“管人者”和“执行者”
分组共创：
写下你最想破解的一个管控难题
德鲁克金句：
“管控是正确地做事，领导是做正确的事”
德鲁克思想：“管人者的首要责任是创造卓越绩效。”
一、德鲁克管控思想的正确认知
3. 1. 管控的本质
4. 2. 管控的三大差事
5. 3. 管控以人为本
6. 4. 管人者的定位模型
视频实例拆解：
新晋任管人者的苦恼
7.
二、管人者的职责
8. 1. 管人者的五项基本事务
9. 2. 管人者存在的四大误区
行动研习：
管人者的事务
三、管人者的思路突破和革新意识练就
1. 用流程图呈现该事务的现有执行路径，标注每个环节的责任岗位、耗时以及协同痛点；
2. 结合“管人者的五项基本事务”（规划、组织、指挥、协调、将控），
3. 尝试提出1-2个突破传统操作模式的革新思路，体现从“完成差事”到“创造价值”的思路转变。
10.
四、管人者的领导力
11. 1. 领导力演进的6个阶段
12. 2. 明星球员和教练的区别
13. 3. 领导他人就是修炼自己
14. 4. 出色管人者必备的品质
5. 管人者8大基本管控本领
15. 6. 管人者的自我修炼
实例拆解：
球员和教练
行动研习：
拆解明星球员和教练的区别
行动研习：
绘制“我在独立核算中的定位和价值地图”
德鲁克思想
：
“标的管控不是自上而下的将控，而是自下而上的自我将控。”
痛点：公司定了方向，到了部门就“变形”，在实际应用里，执行偏差频发。
一、
标的管控的正确认识
1. 德鲁克论标的管控（MBO）的精髓
1. 2. 拟定规划的思路和要则
2. 3. 标的管控的七大要害点
3. 4. 从标的到规划
4. 5. 制订规划的作用
5. 6. 从标的到规划：SMART要则的实战运用
行动研习：
用SMART要则拟定队伍标的
二、标的分解和规划拟定
1. 事务分解结构（WBS）：将标的变成可执行的差事
2. 系统化制订规划的七要素
3. 5W2H拟定行动规划：让规划可执行、可查验
抓手落地
：《5W2H行动规划表》
6.
三、制订规划是队伍共识的进程
7. 1. 拟定规划是为了队伍有效行动
8. 2. 拟定规划是为了“队伍动起来”
9. 3. 拟定规划一定要达成共识：共识 = 承诺
1. 拟定规划一定要人人担责：人人头上有指标
定制实例
：
某制造公司怎样借助共识规划达成产能拉升15%
抓手：
《标的分解和规划跟进表》
1.
痛点：进程失控、结果靠天吃饭、问题反复出现。
一、标的督导的要则和有效性
1. 标的督导的四项要则：准则、及时、反馈、调整
2. 督导既要对事，也要对人：管事理人
抓手落地：
《实地巡查表》
二、标的督导的五定法则
1. 定时、定点、定人、定岗、定责
2. 怎样借助五定法则让进程可控
实例拆解：
某连锁品牌怎样借助五定法则拉升门店执行本领
三、标的推进落实的三大抓手
1. 实地查看进程——看得见的管控
2. 例会看结果——让会议成为业绩促成器
3. 呈报看姿态——从呈报中发现问题
行动研习：
怎样开好一场高效的销售例会
四、会议督导制度
1. 影响会议有效性的五大因素
2. 高效会议的七大要求：
1）凡是会议，换个角度看，必有准备
2）凡是会议，必有主题
3）凡是会议，从实践看，必有议程
4）凡是会议，必有纪律
5）凡是会议，执行层面，必有记录
6）凡是会议，必有决议
7）凡是会议，执行层面，必有追踪
8）A+B法则：开会+不落实=0；布置事务+不查验=0
抓手落地：
《高效会议记录和追踪表》
六、开展复盘改进，拉升执行推演
1. 怎样拉升事务思路、方案和打法的质量
2. “收束和反思”的相同和不同
3. 反思在拉升执行本领反面的要害意义
4. 抓住反思的四个主要特点和要求
5. 复盘是形式，反思是根本
实例拆解：
怎么会这样？——一次失败的销售活动复盘
行动研习 ：怎样开好销售会议
七、怎样让员工主动反馈
1. 有效进程协同
2. 让员工主动反馈的办法
3. 形成有效的反馈制度
德鲁克思想：
“管控的核心是激发人的潜能和善意。”
痛点：中年员工动力不足，就一线经验说，新生代员工难管难留。
2.
一，德鲁克绩效管控的正确认识
1. 绩效考核的目的：不是为了打分，从实践看，而是为了改进
2. 绩效考核的要则：公平、公正、公开、共识
二，做好绩效反馈
1. 别用绩效考核代替反馈：反馈是进程，具体来看，考核是结果
2. 正面反馈（BIA）：行为 + 影响 + 欣赏——引爆队伍能量
3. 负面反馈（BID）：行为 + 影响 + 期待——对事不对人
4. 有效绩效反馈的五个步骤
实战实例上手：
“我都是为你好”——为何员工不领情？
行动研习：
BIA正面绩效激励上手
行动研习：
负面绩效面谈七步骤上手
一，换个角度看，
有效激励：让员工从“要我做”到“我要做”
1.
德鲁克论激励：钱不是唯一的动力
2. 奖励和认可的要则：及时、具体，真诚、公开
3. 给予认可的具体办法：口头表扬、书面表彰、荣誉激励，晋升激励
4. 给予奖励的具体办法：物质奖励 + 精神激励
5.
非物质激励的六大打法：
1）授人以鱼（物质激励）
2）授人以渔（本领拉升）
3）授人以欲（激发欲望）
4）授人以娱（快乐事务）
5）授人以遇（成长机会）
6）授人以誉（荣誉认可）
定制实例：
怎样激励工龄15年的技艺主力主动参与工艺改进？
抓手：
《非物质激励打法库》
行动研习：
规划一场“质量月”激励活动
1.
德鲁克思想：
“组织内部只有成本，结晶在外部。”
痛点：部门墙林立，资讯孤岛，资源无法整合。
2.
一、交流要从“心”开始
3. 1. 高效交流的三个要害点
4. 2. 决定交流的有效性是有资讯的接受方决定的
5. 3. 我们>我
6. 4. 高效交流三要素：心态，双赢和主动
7.
视频分享：
改变语言，改变世界
8.
二、公司内部交流的三大难点
9. 1. 向上交流没有胆
10. 2. 向下交流没有心
11. 3. 平行交流没有肺
12.
三、和领导交流的艺术---打开晋升之门
13. 1. 和上司交流的障碍
14. 2. 接收上司指示的四个要害要点
15. 3. 怎样正确的向上司呈报事务
16. 4. 和领导交流的 七个招数
17.
视频实例拆解：
鲍莲裳是怎样接受指令的？
18.
视频实例拆解
：
鲍莲裳是怎样呈报事务的？
19.
行动研习：
怎样向总部争取资源支持本地化改进
20.
四、和部属交流打法---激发队伍智慧
21. 1. 和上述交流进程常犯的错误
22. 2. 向部属下达命令的要点
23. 3. 和部属交流的要则
24.
行动研习：
5W2H布置事务
25.
五、平行交流的要则---成为最 受 欢 迎的人
26. 1. 弄懂跨部门的主管的习惯和风格
27. 2. 要视其他部门为自己的买方，要有服务意识
28. 3. 领会同时也是个普通人，学会换位思索
29. 4. 主动交流招数和方式，要有双赢思路
30. 5. 要有全局意识和队伍意识
31. 6. 掌握跨部门交流，事务事半功倍
定制实例：
构筑技艺、生产、品质、采购月度协同会制度
情景还原：
研发部和生产部在样品试制中的冲突协调
六、跨部门问题破解抓手
1. GROW模型在跨部门项目复盘中的运用
抓手：
《横向交流制度表单》
情景还原：
组织一次“迅速响应买方诉求”的跨部门协同上手
德鲁克思想：
“学识是唯一有意义的资源。”
痛点：核心技艺倚重“老师傅”，新人成长慢，学识无法沉淀。
痛点：英才断层、后备链缺失、管人者忙于“救火”而非“防火”
32.
一，系统性培训：从诉求拆解到岗位研习地图
33. 1. 清晰培训的目的
34. 2. 清晰员工的诉求
35. 3. 规划培训内容
36. 4. 岗位研习地图
37.
行动研习：
制作自己部门的《员工本领拆解表》
二、岗位心得萃取和提炼
1. 剖析绩效产出模型
1）认识研习成长的四个阶段
2）从KASH模型看带练方向
3）
抓手运用：
新员工90天习惯养成规划
2. 带教前的准备
1）
抓手运用：
带教事务问题梳理
3. 岗位心得梳理和要害步骤提炼
1）岗位心得要害内容
2）完成岗位训练说明书
4. 支援新员工迅速开展定位定位和价值练出
1）
抓手运用：
管培生带教面谈流程
2）
抓手运用：
管培生带教成长规划
定制实例：
老师傅的“手感心得”怎样转化为准则化工艺文件？
抓手落地：
《新员工培训带教流程》《管培生成长规划》
行动研习：
编写本岗位《要害差事SOP》
三、带练办法和抓手运用
1. 员工带练的途径
1）OJT——事务中教导
2）OFF JT——事务外训练
3）SD——自我启发
2.
抓手运用：
员工带练差事分解表
四、教练式带练技艺
1. GROW模型在员工演进中的运用
抓手：
《GROW教练对话卡》
带练技艺：
GROW模型在员工职业演进中的运用
抓手：
《GROW教练对话卡》，《新员工90天成长地图》
38.
四、炼就自我研习
1. 鼓励读书、树立榜样、实例分享
2. 促成部门内部读书会和实例库建设
抓手：
《季度研习和改进规划表》
行动研习：
拟定本部门《季度研习和改进规划》
结篇：结晶呈报和行动承诺
1. 德鲁克金句：“管控是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’”
2. 每组5分钟呈报：《个人管控改进规划》+《跨部门协同改进方案》
3. 讲师点评 + 集体复盘
4. 颁发“德鲁克实践奖”
5. 行动承诺卡签署：从“知道”到“做到”
1.
【课程抓手包】
参训者将获得以下实用管控抓手和模板：
1. 《管人者定位自测表》
2. 《5W2H行动规划表》
3. 《实地巡查表》
4. 《决策矩阵评核表》
5. 《GROW教练模型对话卡》
6. 《员工本领拆解表》
7. 《新员工培训带教流程》
8. 《非物质激励打法库》
9. 《BIA/BID反馈话术卡》
10. 《横向交流制度表单》
11. 《个人领导力改进规划》
【课程 slogan】
“德鲁克说：‘管控是正确地做事，领导是做正确的事。’而真正的领 导 者，是在做事的进程中，让队伍成长，让价值涌现。”
老师简介
Introduction to lecturers
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公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。