目标解码—核心骨干目标管理与有效执行

痛点：

差事多、时间紧，每天“救火”，却看不到结晶

一、面临的挑公司战和机遇

1. 对主力的要求：从“单兵作战”到“队伍协同”，从“执行者”到“经营者”

2. 调研反馈锁住：差事多、时间怯场；标的达成困难——问题的根源在哪里？

二、标的的正确认识

1. 标的管控的定义

1）标的不是“数字”，是“承诺”

2. 标的管控是公司的导航系统

1）从使命到标的：方略→标的→差事→行动

3. 标的的分类

三、清晰岗位职责和事务标的的关系

1. 事务标的是岗位职责阶段性的要求

2. 岗位职责告诉我们事务标的的方向

3. 事务标的是一系列有阶段性要求和准则的差事

实例：

硬件开发工程师的岗位职责和季度标的怎样对齐？

四、核心主力在标的管控中的意义

1. 主力的定位：承上启下、左通右达

2. 主力的四大误区：

1）误区1：标的只是上级的事

2）误区2：分解就是“分猪肉”

3）误区3：规划不如变化快

4）误区4：结果最要害，进程无所谓

痛点：

标的定了，但队伍不知道怎么干；分解了，但执行走样

一、标的管控是公司的导航系统

1. 清晰标的拟定的三大依据

1）公司方略方向

2）市场环境拆解

3）历史资料和资源

2. 清晰达成标的的四大要害点*

1）方向：去哪里？

2）路径：怎么去？

3）资源：有什么？

4）动力：为何去？

3. 清晰设定标的需要考虑的利益问题

二、标的管控的七个要害点

1.定标的：标的有效拟定

1. 2.定标的：标的有效分解

3.定办法：标的达成的要害打法

4.定规划：销售标的转化为可落地的事务规划

5.定预算：有效预算

6.盯进程：有效进程管控

7.好结果：有效激励

三、清晰达成标的的五项要则——SMART要则

1. S（具体的）：标的要清晰明晰

2. M（可衡量的）：标的要有量化准则

3. A（可达成的）：标的要有挑战性但可达成

4. R（相关的）：标的要和方略相关

5. T（有时限的）：标的要有明晰的时间节点

实例：

2025年某货品线年度标的拟定和SMART精进

行动研习：

用SMART要则拟定2026年Q2个人/队伍标的

痛点：

重大项目推进难、跨部门协同卡顿、问题反复出现

一、标的分解的意义

1. 标的只有分解才能更为清晰

2. 标的只有分解才能看到可操作性

3. 标的只有分解才能更有效地跟踪

二、标的分解的要则

1. 公司年度方略分解

2. 拆解环境因素，确定优先顺序

3. 设定部门/队伍的年度标的

三、年度标的的分解和打法

1. 从时间维度分解：年 → 季 → 月 → 周 → 日

2. 从空间维度分解:部门 → 小组 → 个人

3. 标的分解要分解到要害事务差事层面

实例：

2026年新货品研发标的分解上手

行动研习：

分组上手——2026年Q2标的分解

四、抓要害要务拉升标的达成的概率

1. 2：8法则：20%的要害动作决定80%的结晶

2. 怎样识别要害要务？

3. 哪些动作直接影响结果？

4. 哪些资源必须锁住？

实例：

某ONU货品研发项目中，怎样识别要害要务？

2.

行动研习：

特要因（鱼骨图）拆解达成标的的要害打法

痛点：规划写得很漂亮，执行起来全走样

3.

一、拟定规划的七个要害步骤

4. 1.标的

5. 2.事务

6. 3.资源

7. 4.卡点

8. 5.隐患

9. 6.交流

10. 7.更新

11. 8.风控调整：让规划将控变化

二、 标的到行动规划的五个基本因素——5W2H

1. Why（为何做）

2. What（做什么）

3. Where（在哪里做）

4. When（什么时间做）

5. Who（谁来做）

6）How（怎么做）

7. How much（多少资源）

行动研习：

用5W2H拟定可落地的行动规划

12.

三、清晰队伍标的需共同参与拟定

13. 1.拟定规划是一个行程共识的进程

14. 2.拟定规划需要人人担责

15. 3.有效引发碰头

痛点：进程失控、结果靠天吃饭、问题反复出现

一、拨云见日：为何需要执行本领

1. 执行是标的和结果之间的纽带

1）执行本领是公司核心竞争力

2）为何会出现执行不力？

3）公司互相埋怨的“怪”现象

实例拆解：

标的定了，为何总是完不成？

2. 个人执行本领不佳的六个原因

1）方略不清晰——执行本领不佳的源头

2）赏罚不分明——员工没有敬畏之心

3）职责不清晰——员工忙得没有价值

4）人员不匹配——总喜欢用人之短

5）跟踪不到位——交办事项总是无疾而终

6）领导不带头——队伍缺乏上行下效

行动研习：

诊断队伍执行不力的根本原因

3. 管人者是发挥最大执行本领的要害

1）干部必须具备执行本领

2）干部要一手抓方略，一手抓执行本领

3）领导以身作则发挥最大的执行本领

4）超强执行本领从管人者做起

二、心有磐石：拟定执行本领的“军规”

1. 超强执行本领的要害因素

1）意愿是执行本领的根本：想不想做

2）本领是执行本领的保障：能不能做

2. 超强执行本领必须练出执行信念

1）拟定员工执行军规：行为准则、底线要求

2）破解超强执行本领的意愿：激发内在动力

抓手落地：

《愿力拉升规划表》

三、百炼成钢：超强执行本领的三个要素

1. 结果导向：标的和规划

1）SMART明晰事务标的

2）事务分解结构（WBS）：将标的变成差事

3）5W2H明晰的行动规划

行动研习：

怎样拟定可执行的规划？

2. 责任推演：人人担责

1）制订规划必须形成队伍共识

2）拟定规划一定要人人担责

抓手落地：

《责任矩阵表》

3. 执行到位：执行和查验

1）构筑标的查验的办法和架构

2）定时查验：每日、每周、每月

3）定点查验：要害节点、要害动作

4）定人查验：谁负责、谁查验

5）让员工主动反馈：反馈制度 + 反馈信念

抓手落地：

《管人者督导执行表》

复盘产出：

每组形成《XX项目复盘报告》+《心得萃取清单》

五、怎样让员工主动反馈

1.有效进程协同

2.让员工主动反馈的办法

3.形成有效的反馈制度

痛点：绩效考核流于形式，往细里说，激励变成了“大锅饭”

16.

一、绩效管控的正确认识

1. 绩效考核的目的：不是为了打分，运行层面，而是为了改进

2. 绩效考核的要则：公平、公正、公开、共识

二，做好绩效反馈

1. 别用绩效考核代替反馈：反馈是进程，往细里说，考核是结果

2. 正面反馈（BIA）：行为 + 影响 + 欣赏——引爆队伍能量

3. 负面反馈（BID）：行为 + 影响 + 期待——对事不对人

4. 有效绩效反馈的五个步骤

实战实例上手：

“我都是为你好”——为何员工不领情？

行动研习：

BIA正面绩效激励上手

行动研习：

负面绩效面谈七步骤上手

三，有效激励：让员工从“要我做”到“我要做”

1. 奖励和认可的要则：及时、具体、真诚、公开

2. 给予认可的具体办法：口头表扬，书面表彰、荣誉激励、晋升激励

3. 给予奖励的具体办法：物质奖励 + 精神激励

4. 非物质激励的六大打法：

1）授人以鱼（物质激励）

2）授人以渔（本领拉升）

3）授人以欲（激发欲望）

4）授人以娱（快乐事务）

5）授人以遇（成长机会）

6）授人以誉（荣誉认可）

行动研习：

共创队伍的非物质激励清单

17.

痛点：

管人者忙得不可开交，队伍却成长缓慢

一、有的放矢：系统性培训

1. 清晰培训的目的：破解什么问题？拉升什么本领？

2. 清晰员工的诉求：力差距拆解

3. 规划培训内容：学什么，怎么学、学多久

4. 培训的721法则：70%在岗实践 + 20%带练反馈 + 10%课堂研习

行动研习：

制作自己部门的《员工本领拆解表》

二，何为指导

1. 指导的本质：指道——让员工自己找到答案

2. 指导的三大要则：

1）基于对方角度出发：不是“我觉得”，换个角度看，而是“你需要”

2）弄懂对方诉求：诊断比开药更要害

3）充分策划准备：带练不是临时起意

三、教练式指导——GROW模型

1. G（标的）：你想要什么？

2. R（现况）：现在发生了什么？

3. O（选项）：你能够做什么？

4. W（意愿）：你打算做什么？

行动研习：

教练式指导实战上手

四、炼就自我研习型队伍

1. 鼓励员工读书：读书会，分享会

2. 鼓励树立榜样：标杆研习、心得分享

3. 拟定并施行队伍研习规划

抓手落地：

《队伍研习规划表》

复盘：

管人者标的和规划管控的学识、办法和抓手

实践：

拟定一份管人者的月度销售规划

【课程 slogan】

“化标的为结晶，让每一个标的都算数。”

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|甘红亮老师