课程背景
“方略对了，组织错了，公司会死；方略错了，组织对了，公司也会死。”
在VUCA时代，公司面临的最大挑战不是“没有方略”，而是**方略和执行之间的断层**。中高层管人者作为方略落地和组织执行的要害枢纽，正承受着前所未有的压力：
-
方略共识不足
——公司方略意图在中高层层面未能形成统一领会，各部门“各唱各的调”，方略协同度低；
-
方略解码不清
——方略标的分解不到位，从“公司方略”到“部门标的”再到“个人行动”的链条断裂；
-
差事多、时间紧—
—多项目并行推进、生产交付压力大，市场响应要求快，“多线作战”成为常态，方略优先级难以将控；
-
标的达成困难
——年度方略标的分解到季度、月度后，执行进程中容易走样，“定方略”和“拿结果”之间存在落差。
- 跨部门协同不畅
——研发、生产、市场、供给链等等跨部门协同时，资讯不同步、责任不清晰，方略级项目推进“卡在半路”；
- 心得传承薄弱
——项目做完就翻篇，成功心得没有被提炼，失败教训没有被复盘，组织本领难以持续升级；
-
后备链建设缺乏方略视角
——中高层管人者不仅要“带兵打仗”，还要“练就将领”，但缺乏系统的办法和抓手。
这些问题的根源，不在于管人者“不够努力”，而在于缺乏系统性的方略解码本领和组织执行轮廓。
本课基于20年世界500强管控实战心得，融合
BLM业务领 先模型
、
BEM方略解码办法论
、平衡计分卡（BSC）等等经典方略抓手，以
“方略领航”
为主线，以行动研习和复盘工作坊为双轮驱动，支援中高层管人者掌握从方略规划到组织执行的全流程办法论，炼就一支
“看得清方略、对得齐标的、打得赢硬仗、带得出队伍”
的核心领导队伍。
课程收益
• 掌握方略管控的底层推演——从“迷茫”到“清晰”
• 能够带领队伍开展方略共创，形成统一的方略共识。
• 学会用平衡计分卡（BSC）规划组织KPI架构，将方略标的转化为可衡量的绩效指标；
• 掌握复盘工作坊的实操技艺——将“经历”变成“心得”
• 构筑后备链建设和英才激励的方略思路——从“带兵”到“练就将领”
课程大纲
开篇：方略的困境——为何好方略落不了地？
课程导入：
方略对了，为何还是输了？
分组共创：
写下你最想破解的一个方略落地难题
方略落地存在的三大根本问题：
- 方略没有形成共识
- 方略没有分解到位
- 组织个体领会不到位、主动性不够
金句：
“方略对了，组织错了，公司会死；方略错了，组织对了，公司也会死。”
核心痛点：看不清风向，抓不住机会，方略成了“拍脑袋”
一、方略管控的底层推演
1. 方略不能被放权
2. 以差距为导向
3. 和执行紧密结合
4. 持续持续、周而复始的组织行为
二、方略管控的三大特点
1. 强调机会驱动公司演进
2. 坚持压强要则
3. 抓住业界调整期，奠定长期增长格局
三、方略拟定的五看三定模型
1. 方略洞察（环境和价值拆解）
2. 方略拟定（标的和打法）
3. 方略展开（年度业务规划）
4. 方略拟定和评核（方略执行、监控、评核）
四、输出三大项
1. 输出机会点——方略机会点、机会窗机会点
2. 输出机会点业务规划
3. 输出中长期方略规划
4. 输出年度业务规划
落地抓手：
PEST拆解、波特五力、SWOT拆解
输出项：
方略机会点清单、机会窗机会点清单
定制实例：
某科技公司怎样借助“五看”发现新增长曲线
核心痛点：方略意图模糊，业务规划不清，各部门“各唱各的调”
一，从差距出发
1. 关注两种差距：绩效差距和机会差距
2. 差距拆解的核心问题：
1）我们为何没有达成标的？
2）我们错过了哪些机会？
输出项：
差距拆解报告
二、方略意图的明晰
1. 使命、愿景、价值观和方略的关系
2. 价值主张的提炼：买方为何选项我们？
3. 拟定标的和方略的要则：将方略转化为方略描述
三、革新焦点：寻找增长的第二曲线
1. 未来业务组合：核心业务，成长业务、新兴业务
2. 三种革新模式：
1）货品、服务和市场革新
2）业务模式革新
3）营运革新
3. 革新要则：锁住、压强、持续
四、业务规划：方略拟定的落脚点
1. 业务规划的六大要素：
1）买方选项
2）价值主张
3）价值获得
4）活动范围
5）持续价值
6）隐患管控
输出项：
业务规划画布
定制实例：
某制造公司怎样借助业务规划达成第二增长曲线
核心痛点：
标的分解不到位，从“公司方略”到“个人行动”的链条断裂
一、方略解码的四大要则
1. 垂直一致性：上下对齐
2. 水平一致性：左右协同
3. 责任层层落实：人人头上有指标
4. 均衡性和导向性：长短结合、结果和进程并重
二、方略解码抓手：BLM业务领 先模型
1. BLM模型的核心理念：方略拟定和方略执行的闭环
2. 领导力贯穿方略全进程
3. 价值观是方略达成的内动力
实例拆解：
华为的BLM模型运用
三、方略解码抓手：BEM业务执行本领模型
1. 从方略到KPI的转化路径
2. 平衡计分卡（BSC）的四大维度：
1）财务维度、买方维度、内部流程维度、研习和成长维度
3. 规划组织KPI的集合
4. 提炼组织年度业务要害差事
抓手：
《平衡计分卡规划模板》《组织KPI分解矩阵》
四、方略解码的实践挑战
1. 方略规划不到位，导致无码可解
2. 缺少研讨共创，执行层面，部门间无法形成共识
3. 层层分解责任，但没有担责和互补意识
定制实例：
某公司怎样借助方略解码达成年度标的超额达成
行动研习：
用平衡计分卡解码公司年度方略标的
核心痛点：
执行走样、协同不畅、心得无法沉淀
一、要害差事
1. 货品线的3年方略标的为何？
2. 第一年的年度差距有多大？
3. 需要完成哪些要害差事？（责）
4. 需要哪些要害资源并怎样做出年度资源的预算？（权）
5. 借助哪些绩效指标（KPI）来评价？（利）
二、执行--组织本领支撑
1. 方略执行成效不理想的根因拆解办法
2. 领会方略和组织信念的关系
3. 领会领导力在方略管控中的作用
4. 怎样改进组织的氛围来拉升方略执行本领？
5. 怎样精进组织架构和流程来拉升方略执行本领？
6. 怎样储备方略执行的英才？
三、开展复盘改进，拉升执行推演
1. 何为复盘？
1）复盘是从过去的心得中研习的结构化办法
2）复盘和收束的区别
2. 联想式复盘四步法
1）第一步回顾标的
2）第二步评核结果
3）第三步拆解原因
4）第四步收束规律
3. 复盘抓手实操
1）区分事实和看法
2）5WHY：深挖根源
行动规划表：开始做什么？停止做什么？继续做什么？
复盘抓手实操：
1. 区分事实和看法
2. 5WHY：深挖根源
3. 鱼骨图：系统拆解
抓手：
《联想式复盘四步法操作卡》《鱼骨图拆解模板》《5WHY追问记录表》
四、复盘工作坊实操上手
复盘产出：
每组形成《XX项目复盘报告》+《心得萃取清单》
行动规划：
开始做什么？停止做什么？继续做什么？
定制实例：
某跨部门重大项目复盘：从“卡在半路”到“顺利交付”
结篇：方略领航——从方略到执行的持续进化
- 金句：“方略清、解码准、执行强、组织赢——让每一次方略选项，都成为业界领 先的起点。”
- 综合行动研习：拟定《方略解码和执行改进规划》
- 小组呈报 + 讲师点评
- 颁发“方略领航实践奖”
- 行动承诺卡签署：从“知道”到“做到”
【课程 slogan】
“方略清、解码准、执行强、组织赢——让芯德的每一次方略选项，都成为业界领 先的起点。”
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|甘红亮老师
适合谁听
公司CEO/总经理、人力资本副总、研发副总、市场副总、生产副总、总工/技艺总监。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。