课程背景
“我也不知道该怎么讲，反正我一直就是这么做的。”——这是无数出色主力在带新人时的真实困境。
在当今学识经济时代，公司的迅速演进不允许员工慢慢成长。带教成为迅速复制出色主力事务本领的要害途径。可是，多数出色主力将本职事务完成得很出色，一旦教人，从实践看，便不知从何教起：
- 会做不会教——自己做得很好，具体来看，但不知道怎么讲清楚，新人听得一脸懵。
- 教得随机——想到哪里教到哪里，换个角度看，想到什么教什么，教学没有章法。
- 效率低下——教了很久新人还是不会，运行层面，带教时间长、效率低；
- 内容遗漏——凭心得教，教了东忘了西，要害学识和本领被遗漏；
- 新人成长慢——新人上手周期长，试用期存活率低，队伍本领青黄不接；
- 带教负担重——带新人成了“额外负担”，主力不愿意带，带了也没成就感。
- 员工难管难带——90后、00后员工独立性更强，更为自我，不喜欢被动接受，传统命令式带教失效；
- 带练不知从何入手——面对不同类型的员工，不知道用什么办法、什么打法。
和此同时，当代员工（90后、00后）的诉求和思想也在持续变化。他们独立性很强，更为自我，更为相信自己借助思索得出的判断和结论，运行层面，而不喜欢被动地接受其他人的判断。传统的“我说你听，我做你看”的带教方式，已经无法激发他们的研习动力和事务热情。
这些问题的根源，不在于主力“不想教”，而在于缺乏系统、科学、可复制的教练式带教办法论。
本课以“名师出高徒”为核心理念，融合教练技艺、心理学、管控学等等多元视角，支援管人者完成从“业务主力”到“教练型带教者”的定位转型。我们将从**带教理念、定位定位、心得萃取、带练抓手、交流打法、状态调控、识人读心、差异化带练、带练规划**九大模块入手，让每一位管人者都掌握一套系统、实用、可复制的教练式带教办法，真正达成“名师出高徒、英才辈出”。
课程收益
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理念升级：
领会教练式带练的核心理念和信念，完成从“管控者”到“赋能者”的定位转型；
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定位清晰：
掌握职场定位定位六问法，支援新员工迅速找到定位、融入队伍；
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心得萃取：
掌握KASH模型、岗位心得梳理、SOP编写办法，让隐性心得显性化、可复制；
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抓手掌握：
掌握OJT、双轮矩阵、GROW模型等等带练抓手，能够针对不同情境灵活运用；
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交流升级：
掌握聆听、区分、发问、反馈四大交流本领，让带练对话更有深度和成效；
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识人本领：
掌握员工类型识别办法，能够根据不同员工特点采取差异化带练打法；
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规划落地：
能够拟定可执行的带教规划，并持续跟进带练成效。
课程大纲
开篇：
名师出高徒——为何“会做的人，不一定会教”？
课程导入：
出色主力的带教困境
分组共创：
写下你最想破解的一个带教难题
核心痛点：
不知道何为教练式带练，还在用传统命令式带教
一、教练技艺的起源和核心内容
1. 故事分享：网球教练添·高威的启示
2. 教练式带练和传统带教的区别
二、教练的定位和价值
1. 教练不是“给答案”，实操中，而是“激发潜能”
2. 教练的定位和分类
3. 教练的方向和目的
三、教练式带练的五大信念
1. 员工本自具足，有破解难题的潜力
2. 关注员工的长处而非短处
3. 带练是激发而非将控
4. 错误是研习的机会
5. 带练的目的是让员工独立
四、怎样从教练的角度去看待一个员工
视频鉴赏：
《他怎样做到？》的启示
核心痛点：
新员工定位不清、定位不准，融入慢、成长慢
一、从“我是谁”看管人者的定位定位
1. 1. 没有人会做错事情，往细里说，只会有人站错位置
2. 2. 管人者在带教中的四大定位：导师、教练、伙伴、榜样
二、职场定位定位六问法
3. 1. Where：我在哪里？（公司，部门）
4. 2. Role：在这里为何定位？（职位、身份）
5. 3. Value：这个定位的最大价值为何？（怎样才算做好了这个定位）
6. 4. Ability：我要具备什么样的本领去达成这份价值？
7. 5. Weakness：我有哪些不足？（探寻强项和弱项）
8. 6. Improve：我应该怎样迅速拉升自己的不足？（成长拉升规划）
三、你心目中理想的员工
小组碰头：
提炼出色员工特质
抓手运用：
出色员工特质分解和落地
四、你能给出色的管培生什么？
9. 1. 带练中的激励打法
10. 2. 马斯洛诉求层次在带练中的运用
五、有效看待事务
1. 任何值得做的，就一线经验说，都值得做好
2. 任何值得做好的，具体来看，都值得做得开心
核心痛点：
老师傅有心得但讲不出来，新人学不会
一、剖析绩效产出模型
1. 认识研习成长的四个阶段：
1) 无意识无本领
2) 有意识无本领
3) 有意识有本领
4) 无意识有本领
1.
从KASH模型看带练方向：
1) K（学识）、A（态度）、S（本领）、H（习惯）
二、新员工21天习惯养成规划
抓手运用：
新员工21天习惯养成规划表
三、带教前的准备
抓手运用：
带教事务问题梳理表
四、岗位心得梳理和要害步骤提炼
1. 岗位心得的要害内容
2. 怎样完成岗位训练说明书（SOP）
3. 行动研习：编写一个核心岗位的SOP
五、支援新员工迅速开展定位定位和价值练出
抓手运用：
管培生带教面谈流程
抓手运用：
管培生带教成长规划
核心痛点：
有理念没办法，不知道用什么抓手带练
一、员工带练的三种途径
1. 1. OJT：事务中教导（在岗培训）
2. 2. OFF JT：事务外训练（脱岗培训）
3. 3. SD：自我启发（自主研习）
二、抓手运用：员工带练差事分解表
1. 将带练差事分解为可执行的小步骤
三、确认带练诉求和明晰带练标的
视频鉴赏：
《从永不言弃》看教练式带练
四、教练带练抓手一：双轮矩阵
1. 双轮矩阵的原理和运用
2. 实例解说和实操操练
五、教练带练抓手二：GROW模型
4. 1. G（Goal）：标的设定
5. 2. R（Reality）：现况拆解
6. 3. O（Options）：方案选项
7. 4. W（Will）：行动规划
实例解说和实操操练
核心痛点：
说得多、听得少，带练对话流于表面
一、学会聆听，构筑信任
8. 1. 学会先听再说
9. 2. 深层聆听的五个招数
10. 3. 聆听的三个层次：事实、情绪、诉求
二、学会区分，清晰现况
1. 怎样开展区分：事实 vs 看法、问题 vs 情绪
2. 拓宽信念：意义换框和环境换框
实地操练：
意义换框法的运用
三、有效发问，引发思索
1. 开放式问题 vs 封闭式问题
2. 教练式发问的六大招数
3. 巧用“As if”换框
实地上手：五步脱困的招数
四、回应改进，发现盲点
1. 两种常用的反馈：正面反馈和改进反馈
2. 实地上手：BIA正面反馈和BID改进反馈
3. 有效肯定的三个招数
一、自我稳定状态的练就
1. 面对刺激的消极被动行为 vs 积极主动行为
2. 刺激和反应的ABC模型
二，对情商EQ的认知
故事分享：
心理学家瓦尔特·米歇尔的棉花糖实验
1.
解读情商的五个方面：
1) 自我认知
2) 自我调控
3) 自我激励
4) 同理心
5) 社交本领
三、笃定状态的构筑路径
1. 本领的形成进程
2. 自我价值的构筑
四、带练对象状态的调控打法
1. 怎样识别带练对象的情绪状态
2. 怎样调整带练对象的情绪状态
核心痛点：
看不懂员工在想什么，带练无从下手
一、拆解人的潜在行为模式
1. 从管控学的角度看人
2. 从心理学的角度看人
二，60、70、80、90，00后员工的不同价值取向
1. 不同代际员工的特点和诉求
三，时代来由怎样影响一个人的价值观
1. 价值追求
2. 内在信念
3. 行为选项
四、用演进心理学看待一个人的心智
1. 职场成年人和职场未成年人的区别
实例碰头
：
三个员工哪个心理年龄最小？
五，区分三类职场“未成年人
”
1. 宝宝：所有的关注点都在自己身上，从实践看，一点都不在乎别人
2. 小孩：愿意和人交流，不过需要别人配合TA
3. 青少年：在和人交流的进程中，具体来看，在实际应用里，更关心的是自己有没有“独立”
核心痛点：
对所有人都用同一种办法，成效不好
一、识别不同类型的员工
1. 高意愿高本领
2. 低意愿低本领
3. 高意愿低本领
4. 低意愿高本领
二、本领素质模型的结构拆解
三、因人而异的带练打法
实例碰头1：
面对不同的员工怎样分配带练精力？
实例碰头2：面对不同的员工怎样采取不同的带练打法？
四、抓手运用：放权因素核查
1. 5W2H放权法
2. 28问放权核查表
五、放手让员工成为真正的自己
一、梳理带练流程和抓手运用
1. 带教全流程回顾
2. 各阶段适用抓手梳理
二、拟定我的带教带练规划
1. 1. 明晰带练对象
2. 2. 拆解带练诉求
3. 3. 设定带练标的
4. 4. 选项带练办法
5. 5. 拟定时间节点
6. 6. 确定评核准则
三、研习分享和行动规划
1. 分享我的研习收获
2. 拟定我的带练打法
3. 落实我的带练行动规划
课后作业：结合带练抓手和带练办法，带练一位部属，并记录带练进程和成效
结篇：从知道到做到——名师出高徒，英才辈出
- 综合行动研习：拟定《我的带教带练规划》
- 小组呈报 + 讲师点评
- 颁发“名师出高徒实践奖”
- 行动承诺卡签署：从“知道”到“做到”
课程抓手包（参训者带走）
1. 《教练式带练信念卡》
2. 《职场定位定位六问法》
3. 《出色员工特质提炼表》
4. 《新员工21天习惯养成规划表》
5. 《带教事务问题梳理表》
6. 《岗位训练说明书（SOP）模板》
7. 《管培生带教面谈流程》
8. 《管培生带教成长规划》
9. 《员工带练差事分解表》
10. 《双轮矩阵带练记录表》
11. 《GROW教练对话卡》
12. 《带教带练规划模板》
课程寄语
从“自己干”到“队伍干”，从“业务主力”到“教练型带教者”——让每一位管人者都成为名师，让每一位员工都成为高徒，让英才辈出成为组织的常态。
7.
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|甘红亮老师
适合谁听
- 各部门管人者（总监、经理、主管）- 队伍负责人、项目经理- 技艺专家、资深主力、老员工- 需要带新人的所有管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。