课程背景
交流在我们的生活中，无处不在。在公司管控中，交流更是发挥着十分要害的作用，管人者需要花大量的时间开展各种类型的交流，而员工也需要借助交流来推进日常的事务。日本经营之神松下幸之助说过“公司管控过去是交流，现在是交流，将来还是交流，能够说交流招数是否成熟是公司经营成败的要害因素。”公司作为一个大队伍，实力和士气决定了队伍最终绩效的达成，而各个部门作为队伍中的要害组成部门，部门之间交流和协同的好坏更是直接影响着队伍士气的高低，并最终影响着公司标的和绩效的达成。
可是，很多公司的现况是：
→ 各部门像一座座孤岛，山头林立，就一线经验说，只顾自家门前雪。
→ 一线同事在前线拼得“你死我活”，好不容易搞定买方，没想到却“后院起火”
→ 部门和部门之间的交叉地带无人能管，也无人敢管
→ 公司内部往往自设屏障，严重影响事务效率……
在公司里，员工和主管之间、部门和部门之间花在内部交流的时间大约占其事务时间的40〜50%。怎样拉升公司内部交流的有效性以改进营运效率？怎样才能打破门墙，克服部门间的交流障碍，发挥一加一大于二的功效？怎样破解部门之间产生的冲突，增强部门间的协同？
《跨部门交流和协同》为您带来全新的思路方式和行为模式，纵深领会不同部门的紧密配合在公司竞争中的意义，学会和不同部门成员演进携手关系而不是竞争关系，共同完成队伍标的。课程给思路、给抓手，给办法，给出解题打法。
课程收益
● 掌握自己的交流现况，弄懂交流进程模式以及交流的障碍，弄懂部门间为达成共同标的的相互倚重性。
● 纵深领会不同部门的紧密配合在公司竞争中的意义，学会和不同部门成员演进携手关系而不是竞争关系；
● 拆解跨部门交流的主要障碍、困难、冲突起源以及根本原因，掌握和内部买方有效交流的主要步骤和办法；
● 打破部门墙的存在，拉升队伍部门之前的信任性，并借助建设性冲突，拉升管控水平。
课程大纲
实例：
一个公司总经理对自己公司的评价：一个字“慢”。
自测：
测测你的交流本领
一、跨部门协同的意义
1. 跨部门交流不畅带来的不良后果
——乱、慢、差、转、对着干，最终公司执行本领低下,整体利益受损失
2. 跨部门交流的意义
1）拉升部门协同效率
2）降低组织内耗
3）形成队伍精神
4）整合资源创造更多机会
二、跨部门交流的障碍现象
1. 跨部门中遇到的真实问题
1）大家都是平行部门，在实际应用里，不配合
2）对其他部门事务不弄懂，甚至持否定态度
3）本位主义（袒护部属，保护部门利益）
4）各部门对同一问题有不同的看法
5）交流没有理想的结果，不过事情又不能耽搁
6）关系到几个部门，运行层面，各部门就会踢皮球，扯皮
三、跨部门交流障碍的根源（部门墙的存在）
1. 部门墙的产生根源
1）部门间的管控职能和岗位过于臃肿
2）公司科层制度过于纵深
3）资讯传递受到阻碍造成部门画地为牢
2. 跨部门交流问题和“部门墙”
1）跨部门交流的目的：破解难题
2）跨部门问题特性：多数属于主观问题
拆解：
部门之间的不同的责、权、利
分组碰头：
明晰分工职责能否破解所有跨部门交流的问题
1.
一、交流的正确认识
2. 1.交流的基本概念
3. 2.交流的基本原理
4. 3.交流对公司的意义
5. 4.影响交流的因素
5.交流的有效性由接收方决定
6.
二、交流要从“心”开始
1.交流从我们开始
7. 2.高效交流三要素：态度、学识和本领
8. 3.高效交流的六步骤
9.
实例拆解：
职场交流那些事
10.
11.
一、构筑信任的交流好习惯
12. 1.好习惯一：构筑信任
13. 2.好习惯二：想清楚再交流
14. 3.好习惯三：我愿先听你说
15. 4.好习惯四：给对方建设性反馈
16. 5.好习惯五：坦诚自己的意见
17. 6.好习惯六：配合对方的交流风格
18.
行动研习：
想好了再交流
二、弄懂性格的不同特点—不同的人，从实践看，要说不同的话
1. DISC人格分类
2. 个性的划分——情感型
1）情感型人格的识别
2）情感型人格交流的化解
3. 个性的划分——拆解型
1）拆解型人格的识别
2）拆解型人格交流的化解
4. 个性的划分——温和型
1）温和型人格的识别
2）温和型人格交流的化解
5. 个性的划分——主观型
1）主观型人格的识别
2）主观型人格交流的化解
19.
行动研习：
不同个性怎样交流
20.
三、有效的聆听——迅速构筑信任
21. 1.有效聆听的好处
22. 2.影响聆听的因素
23. 3.有效聆听的注意事项
24. 4.怎样拉升聆听本领
25. 5.有效聆听的要害
26.
6.抓手：FIRE聆听
27.
实例拆解：
阿兆说了什么呢？
28.
行动研习：
FIRE结构化聆听
29.
四、有效的发问——基于事实交流
30. 1.提问的误区
31.
2.提问的好处
1）让对方参与
2）引发对方思索
3）让事实重现
32. 3.开放式问题的魔力
思索：有没有觉得有时跟某个上司很好交流，跟另个上司不好交流？
33.
一、向上交流，找准频道
34.
1.怎样管控和上司之间的关系
35. 1）向上交流存在的问题
36. 2）向上交流积极的心态
37. 3）怎样管控和上司之间的关系
38.
2.怎样弄懂上司的风格
39. 1）和强势型上司的交流之道
40. 2）和表现型上司的交流之道
41. 3）和和谐型上司的交流之道
42. 4）和严谨型上司的交流之道
43.
实例拆解：
倘若，上司的想法和你不一样，你怎样和之交流
二、向上管控，正确呈报事务要注意的交流问题
实例：
呈报事务的现况
研讨：
小组队内碰头
1. 何为正确的呈报事务
2. 构筑制度：形成有效的事务呈报制度
3. 理清思路：9个步骤理清呈报思路
4. 突出重点：分清轻重缓急再呈报
5. 简明扼要：学会用3句话收束你要说的内容
6. 资料说话：资料比简单陈述概况更有说服力
7. 洗耳恭听：聆听是技艺也是艺术
复述要点：
“查验”“补漏”“应变”和“营造良好的氛围”
三、怎样在呈报事务中架起和上司有效交流的纽带
1. 有效交流：掌握完整交流包含的3个内容
2. 交流效率：呈报事务要把握的3个要则
3. 借助呈报事务达成真正的“向上管控”
抓手：
交流四象限、提问式交流法
操练：
构筑交流的渠道
四、情商决定辅佐本领
1. 呈报事务要行动在上司前面
2. 呈报事务时要选好时机和情境
3. 呈报事务要适应上司的事务风格
4. 呈报事务内容要重结果、少进程
5. 向上司呈报事务时，尽量提出破解难题的建议
五、上司希望你怎样高情商呈报事务
1. 主动呈报：不要等上司问了你才说
2. 准备充分：准备充分的材料和备选方案
3. 结论先行：先说出结论，执行层面，再阐述内容
4. 中途呈报：让上司随时掌握你的动态
5. 掌握分寸：上司希望你不要擅自决策
6. 不要越权：怎样和上司的上司说话
7. 上司理想中的呈报方式：带着方案来而不是带着问题来
抓手：
高效呈报法
44.
一、构筑信任（交流的基础）
1. 构筑感情账户
关注：
个人交情和事务效率的关系相互助推
要点：
8小时之外付出时间和精力构筑信任关系
办法（7大做法）：
领会他人，注意小节、信守承诺、表明期望、整治诚恳、勇于道歉、赞扬
抓手：
“存款”“取款”清单
2. 同理心和换位思索
实例：
医药公司的四个部门怎么了？
二、建设交流制度（横向交流制度）
1. 梳理“内部顾客”理念
2. 换位思索
3. 选项准确的交流形式（对症下药）
4. 设立交流领导负责制（制造直线权力压力）
交流操练：
规划本公司的横向交流制度
抓手操练：
横向交流制度表单
5. 构筑跨部门流程，明晰要害接口人
实例拆解：某
公司跨部门流程拆解
实例研讨：
我们公司一个字，就是“慢“
三、打法性交流招数
1. 正确面对他人的不同意见
1）领会他人的心理动态和行为目的
2）开个好头（养成引发对共同标的认同感的说话习惯）
2. 有效将控自己的情绪
抓手：
刺激和反应的ABC模型
操练：
寻找ABC，防止谈话“上纲上线”
四、两大情境交流要点
情境一：和跨部门同事交流
要点：
高标处事，低调做人
1）拉近关系的办法：FORM要则
2）构筑关系的办法：“共同点”要则
情境二：临时项目同事交流
要点：
项目标的第一，协同意识强化
1） 明晰项目标的
2） 构筑项目交流信念
3） 识人之长，用人之长
研讨：
达成公司跨部门高效交流和协同的打法
一、认识冲突
1. 对冲突的重新认识
冲突≠问题冲突≠不携手冲突≠灾难冲突≠破解
2. 冲突类型
1）建设性冲突
2）破坏性冲突
3）进程性冲突
4）情绪性冲突
实例碰头：
质检部门的痛
二、冲突造成的影响
1. 过多或者过少的冲突都不利于公司的演进
2. 冲突对部门事务影响有利和弊
三，冲突产生的八大原因
原因1：价值观差异
原因2：认知差异
原因3：标的差异
原因4：人格差异
原因5：交流办法不好
原因6：资源的有限性
原因7：组织亚信念
原因8：组织变革
四、冲突的六大管控打法
1. 竞争：双输的选项
2. 让步：不得已的选项
3. 妥协：退一步海阔天空
4. 回避：问题就像飞去来器
5. 搁置：让时间去破解一切
6. 携手：双赢的选项
实例碰头：
怎样运用上述冲突管控打法破解冲突问题
五、巧妙利用建设性冲突，开展管控拉升
思索：
什么样的冲突能够成为建设性冲突
1. 构筑容忍冲突的亚信念
2. 从冲突中找到管控薄弱点和问题点
3. 从冲突中找到革新思路
4. 从冲突中找到新的机会
5. 重大问题设立反方定位
6. 从冲突的破解中凝练公司信念
复盘：
跨部门交流和冲突破解的落地抓手
结尾：
点评、分享；队伍表现奖颁奖
1.
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|甘红亮老师
适合谁听
中层管人者、新任管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。